48091字硕士毕业论文知识工程公司总承包项目成本控制分析

论文类型：硕士毕业论文

论文字数：48091字

论点：总承包,项目,成本

论文概述：

本文是成本管理论文，主要论述了如何将成本的管理工作分解到日常的工作中，可以合理的使用费用及进度控制软件，做到真正的程序化管理。

论文正文：

第1章简介

1.1项目背景
工程总承包是工程师采购、施工第一个字母的缩写。这是一种国际通用的项目管理模式，也称为蛟龙重点项目。它是由具有总承包资格的承包商或承包商联合体从政府协调、设计、采购、施工、管理到交付和生产的全过程承包模式。[1]本合同方法适用于以交钥匙形式提供加工或电力的工厂。随着外资企业在中国投资建厂，工程总承包模式逐渐成为中国市场接受和认可的承包模式，越来越多的企业正在转型承接工程总承包项目。近年来，我国建筑企业积累了大量的工程总承包经验，提高了工程总承包的管理水平。通用工程承包商已经实现走出去，进入国际市场竞争的战略。然而，尽管取得了上述成就，但我国总承包项目管理与发达国家仍有很大差距。目前，我国大多数设计院功能单一，没有自己的施工队伍。很少有设计院能独立承担总承包工程。虽然单功能设计院拥有丰富的专业人力资源，但由于没有施工队伍，需要分包工程，这往往会增加管理成本，项目分包商也需要合理的利润，甚至推高成本。总承包模式对业主最大的吸引力是降低管理成本和工程建设成本。如果成本管理做不好，国内总承包商将失去竞争力。

1.2选题的目的和意义
由于总承包工程施工总承包模式的合同金额是固定的，未经发包人提出变更，合同总金额不变。成本控制在很大程度上决定了项目的利润。通过本项目成本研究，寻找工程总承包项目成本的敏感因素和重要控制点，制定切实可行的成本管理计划，建立工程总承包项目成本管理体系和成本分析模板，为今后工程总承包项目提供科学有效的控制方法。如果控制得当，公司的利润率可以提高。
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第二章工程总承包项目成本管理的基本理论

2.1工程总承包模式的基本概念
1999年9月，菲迪克出版了《工程采购建设(EPC)/钢铁重点工程合同条款与条件》，以下简称《银票》，明确规定工程总承包合同模式可以在以下情况下适用:“它可以用于在这样，项目的最终价格和要求在很大程度上由公司决定，承包商负责项目的设计和实施，业主较少参与。”推荐交钥匙加工或发电厂使用；它还可以用于基础设施项目，涉及死人融资，很少或没有地下工程，其中一个实体承担所有设计和实施责任。“

2.2工程总承包发展趋势分析
在许多工程项目中，业主与工程总承包取得了双赢。根据美国总承包商协会(general contractor association)的调查结果，工程市场的业主对工程承包的概念发生了很大的变化。在世界经济一体化的竞争压力下，缩短建设周期对企业非常有吸引力。所有者希望在尽可能短的时间内将新技术转化为产品。赢得市场并占有市场份额的人。业主对工程质量和进度的要求得到了加强，降低了工程价格在评标中的重要性。业主和承包商之间的关系也已经从最初的对立转变为相互合作，从业主准备处理承包商的索赔转变为承包商主动避免变化，从单方面追求利润最大化转变为双方利润最大化。其次，随着承包商的不断增长，许多承包商已经从单一的建筑业务转变为设计、施工和采购的一体化整体业务，具备提供设计咨询、设计服务、施工管理、采购、试运行等服务的能力。许多合格的大型工程公司不再满足简单设计或施工项目的要求，而是更加关注总承包项目的利润空，希望通过自身的管理和设计优化从业主那里获得任何可观的利润。

第3 KB章公司总承包工程现状.........13
3.1KB公司工程总承包项目概述.........13
第4 kb章公司工程总承包项目成本问题及原因分析........26
4.1投标阶段成本问题及原因分析26
第5 KB章公司总承包工程总承包成本管理改进措施.......45
5.1投标阶段成本管理改进措施.........45

第5 KB公司工程总承包项目成本管理改进措施

5.1投标阶段成本管理改进措施
通过对KB工程总承包项目成本管理不当部分的分析比较，投标阶段因报价遗漏造成的成本损失比例很大，后续类似项目应注意投标过程中的风险控制。由于项目在投标阶段的不确定性很大，许多企业在此阶段投入的人力、物力等资源有限，往往顾此失彼。对于总承包工程，投标阶段应给予足够的重视。

5.2设计阶段成本管理改进措施
在总承包模式下，业主仅对项目的设计标准、功能要求等原则性问题提出要求，不会干预项目的实施。设计管理应朝着全过程、多角度的方向发展。设计团队应在整个项目施工周期的投标阶段、设计阶段、施工阶段和竣工试验阶段提供全面的管理和服务。它应该有一个全面的观点，而不是只负责设计。因此，组织结构应特别注重设计管理和设计优化。应配备具有协调能力和全局观的管理人员，对整个项目进行协调管理，注重整个项目的成本管理和工期。
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第六章研究结论

近年来，工程总承包模式已成为国际大型工程建设项目的主流模式。埃尔桑核电公司作为一家以设计和施工为主体的工程公司，虽然在KB公司的总承包工程中并不十分成功，但已经积累了很多经验和教训。工程总承包项目不仅仅是设计、采购和施工的简单组合，还应结合项目的特点和公司现有的组织结构。只有责任和权利相统一，才能充分发挥总承包方的优势。KB公司的总承包工程(EPC general contracting project)工期翻了一番，利润从482万英镑降至负173万英镑，这是成本控制上的失败。总承包工程价格固定，利润空有限。随着成本的增加，利润将不可避免地减少。投标中的疏忽、设计浪费或设计错误以及施工管理不充分都将导致成本大幅增加。总承包项目的成本管理应贯穿始终，项目必须实施全面的成本管理体系。总承包工程的成本管理需要从细节入手，让全体员工参与，形成企业自己的全面成本管理体系。挣值分析法用于结合项目的进度参数评估项目的成本管理。成本变化得到动态监控，成本超支得到及时警告，成本超支能否及时实现对项目至关重要。如果不加以处理，成本超支通常只会随着时间的推移而加剧。挣值管理的三维数据可以预测整个项目的结束，预测结果的准确性也很高。

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参考文献(省略)