34256字硕士毕业论文测试公司北京呼叫中心服务流程优化研究

论文类型：硕士毕业论文

论文字数：34256字

论点：呼叫中心,客户,公司

论文概述：

本文是工商管理论文，本文通过查找和阅读与呼叫中心集中化管理相关的文献，寻求制改进方案理论依据。根据作者在该企业内部多年的工作经验观察，调查企业及主营业业务的相关的资料。

论文正文：

第一章:引言

1.1研究背景和意义

1.1.1研究背景

随着中国改革开放，中国进出口贸易发展迅速。中国进出口贸易总额从1978年的355亿元增加到2014年的2643.34亿元(这一数据来自中国统计局的官方年度数据)，增长了744倍。随着中国经济的快速增长，进出口贸易也发挥了非常重要的作用。随着进出口贸易的迅猛发展，国际物流业逐渐发展壮大。20世纪80年代，一些国际物流巨头也进入了中国市场。

中国强劲的经济增长势头和巨大的发展潜力导致跨国公司将中国市场列为重要市场。

战略市场。随着中国进出口贸易业的日益成熟，我国进出口公司对国际物流快递公司的需求也日益增加。它已经从最初简单地满足货物的交付发展到提供一整套物流解决方案。作为国际快递服务提供商，我们需要不断提高服务水平和运营能力。

自1987年以来，世界四大国际快递公司相继进入中国市场，并先后与中国对外贸易运输总公司(中外运)建立了国际快递合资企业。随着中国国际物流快递业的成长和发展，自2000年以来，三大国际快递公司在中国设立了独资企业。外资企业凭借其先进的管理理念和强大的国际物流快递网络，迅速占领了中国的国际快递市场。随着客户需求的不断变化，国际物流业继续细分各自的专业领域，如海运国家物流、铁路国际物流、公路国际物流和航空空国际物流。除了国际物流巨头，国内物流企业如雨后春笋般涌现。例如，一些国内货运代理行业，如一些国内物流快递公司，开展一些国际业务单位，等等。，使得中国国际物流快递业的竞争非常激烈。

随着客户经济时代的到来，所谓的“客户赢得世界”，为了获得更多的市场份额，客户是企业必须竞争的地方，改善客户体验和培养客户忠诚度是每个公司管理工作不可或缺的重要组成部分。客户服务部作为与客户接触的密切窗口，承担着维护客户、发展客户、服务客户的重要任务，这对客户服务部的有效管理更为重要。如何为客户提供与市场相比的差异化服务，如何更好地留住客户，已经成为所有企业不断探索和努力的方向。

作为世界四大国际快递公司之一，T公司于1988年进入中国市场，进入中国市场已有四分之一多世纪。T公司每天运送大约一百万个包裹、文件和托盘。T公司在欧洲、中东、非洲、亚太和美洲经营航空空和公路运输网络。该公司2013年的营业收入为67亿欧元。

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1.2研究方法和内容

1.2.1定性研究方法

通过检索和阅读呼叫中心集中管理的相关文件，为制定改进计划寻找理论依据。根据笔者在企业多年的工作经验，笔者调查了企业及其主营业务的相关数据和资料，以及国家有关法律法规对该行业提供的统计数据和资料，网站、行业信息、期刊、研究报告、年报等。工业协会的。同时，笔者还对其他品牌企业进行了研究和沟通，以了解和收集相关数据和信息。

1.2.2实证研究方法

通过对呼叫中心的客户满意度调查和关键岗位访谈，找出呼叫中心目前存在的问题症结，并提出改进措施，以重新建立岗位分配，规范培训体系。

1.2.3研究内容

1)通过流程排序发现呼叫中心服务过程中遇到的问题

2)分析集中管理有效性的影响因素，提高工作效率，建立系统培训。

3)确定工作职责、岗位和人员配备。

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第二章:呼叫中心的发展和应用

2.1 T公司简介

2.1.1 T公司全球业务介绍

T公司是世界上最大的快递和物流公司，总部设在荷兰阿姆斯特丹，其母公司TPG在纽约等证券交易所上市。T公司在全球60多个国家拥有143，000多名员工，为200多个国家和地区的客户提供邮件、快递和物流服务。参见图1.1和图1.2。

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2.2T公司北京呼叫中心开发流程

公司成立北京呼叫中心的目的是:

1.该行业的主要竞争对手相继建立了呼叫中心。我们公司需要在行业中保持一定的服务优势。

2.建立呼叫中心，呼叫中心可配备信息技术和其他支持设备，支持服务水平的数字化和可视化。

3.建立呼叫中心，规范服务，提高服务水平，实现集中管理的优势。

4.建立呼叫中心，有效控制人力资源成本。原来的14个分支机构有39名客户服务人员，实际控制在30人左右。

T公司北京呼叫中心成立于2008年，至今已有8年的历史。它经历了不同的形成、调整、发展和成熟阶段。它已经从单一服务转变为负责14个分支机构所有客户服务的呼叫中心。

2.2.1施工期间的开发过程

T公司北京呼叫中心(Beijing Call Center)的最初建立是基于原T公司北京分公司的客户服务团队，同时吸收了T公司华北地区其他6家分公司愿意调到北京的客户服务人员。其余空空缺由外部征聘补充。这样，来自三个不同来源的成员组成了T公司北京呼叫中心团队的首发阵容。

T公司北京呼叫中心成立初期最重要的工作是理清工作流程。首先，根据工作职能将其分为一线团队和二线团队。第二，根据所覆盖的14个分支，它被划分为团队内的工作区域和范围。在组织的初始阶段，它主要面临以下问题和困难:

1.14个分支机构原有的客户服务工作流程存在差异，许多特殊客户需要特殊对待。

2.团队中员工的专业水平参差不齐，处理问题的能力也大相径庭。

3.市场竞争激烈，顾客满意非常重要。呼叫中心需要关注日常业务的正常发展，迅速解决面临的问题。

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第三章:T公司北京呼叫中心服务流程现状及问题分析……18

3.1 T公司北京呼叫中心组织架构介绍……18

3.2 T公司北京呼叫中心服务介绍及流程分析...................18

第四章:T公司北京呼叫中心服务流程研究……23

4.1基于OES(橙色体验评分)的客户满意度调查与分析……23

4.2对现有服务流程的研究……27

第五章:T公司北京呼叫中心服务流程优化计划……42

5.1前线团队服务流程优化计划……42

第五章:T公司北京呼叫中心服务流程优化计划

5.1前线团队服务流程优化计划

首先，它是基于前线业务咨询流程的优化，如图5.1所示。

根据红圈指示的流程关键，即是否可以立即响应客户，以及是否可以接收客户的其他要求并将其转移到其他部门。基于这两个难点，制定了以下优化方案:

增加如图5.1所示的绿色工作流程，即如果客户不能立即得到回复，则根据原因类别进行记录，一线主管每周对客户不能立即得到回复的原因进行整理分析，并制定改进计划。

建立系统的呼叫中心培训体系，按照工作流程、专业知识、跨部门合作等大类进行定期培训。特别是，改进新员工的入职培训，帮助新员工尽快进入工作岗位，并能及时回复客户的询问。如附录5所示，这是拟为呼叫中心新员工制定的14天入职培训大纲。

对于从客户处收到的关于其他部门需求的优化计划，如图5.1中的绿色圆圈所示，在收到客户关于其他部门需求的咨询服务后，增加了基于总体拥有成本的跨部门合作流程。总拥有成本(Total Customer Ownership)平台，即客户服务、销售、运营和财务的跨部门合作平台，负责将客户对其他部门的需求以订单的形式输入总拥有成本系统，后续责任部门负责向客户反馈。总体拥有成本平台的好处是系统化和系统化客户的跨部门需求。总拥有成本平台还可以每月导出订单报告，以供制定后续改进计划时参考。总拥有成本平台(TCO platform)被添加到客户咨询流程中，以提高跨部门合作的效率，提高对客户问题的整体响应速度，同时也允许客户只通过一线的一个端口。即使随后出现涉及其他部门的问题，也会有人主动跟进并提高客户满意度。

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第六章:结论

6.1本文的结论

呼叫中心将成为各种以客户为导向的行业中客户服务管理的趋势。呼叫中心可以实施标准服务流程，集中应用信息技术系统，实现数字绩效管理平台，形成规模经济，并降低劳动力成本。

同时，呼叫中心也是各行各业的门户窗口。它与客户满意度直接相关，在客户保持中起着关键作用。对公司来说，改善客户体验和赢得更多的市场份额是公司发展的长期目标。

随着各行各业的激烈竞争，行业中的各种信息变得越来越透明。每个主要竞争对手都很难有明显的优势。主要需要从细微的差异化服务中寻求各自的优势。呼叫中心的工作恰好有机会为客户提供高质量的服务体验，也很容易在行业内形成自己的服务声誉，这对公司业务的影响至关重要。

关注客户体验，赢得更多忠诚客户，将成为各行各业的长期研究课题。呼叫中心的科学管理将成为一种管理趋势，并将在更多行业得到更高的重视。

企业在市场上占据更有利的地位。现在需要的是考虑全局。开阔视野，优化公司内部部门之间的流程症结，将为公司整体带来更多利益。为了优化呼叫中心的流程，还必须牢记公司的整体情况。小型部门的卓越并不代表整体的卓越。只有内部合作，外部客户才能更满意，呼叫中心流程的优化才能提升到更高的战略水平。

参考文献(省略)