信息系统项目管理与沟通管理的实施方法探究,谁知道如何在信息系统项目管理中建立沟通机制
信息系统项目管理与沟通管理的实施方法探究
谁知道如何在信息系统项目管理中建立沟通机制？引言沟通机制需要适应相关的建设项目，不同的项目需要建立不同的沟通机制。对于大中型项目，一般涉及多个供应商、多个客户部门和集成商的多部门人员，沟通机制需要由关键人员组成。为了实现各个方面，各相关单位和部门应安排沟通联系。
信息系统项目管理师考试沟通管理的考点有哪些？
根据考试大纲，沟通管理部分要求考生掌握以下知识点:(1)项目沟通管理的基本概念:沟通和沟通管理的含义和特点、沟通模式和有效的沟通原则 (2)沟通管理计划的编制:沟通管理计划的主要内容；通信管理规划技术和方法；沟通管理(Communication management)，项目管理是指在时间、资本、人力、设备、材料、能源和动力等资源的一定约束下，根据项目的内部规则和程序，对项目的全过程进行有效的规划、组织、协调和领导，以有效实现项目既定目标(即项目完成时计划实现的质量、投资和进度)。案例研究基本上是在项目管理的九个主要管理领域进行的，包括总体管理、范围、进度、成本、质量、人力、沟通、风险和采购。它不太可能偏离九大管理领域。因此，我们只需要为九大管理领域做好准备。下面是我介绍的一个应试策略:1。先完成。对项目经理来说，关键是要与老板、客户、合作伙伴和团队成员有良好的“程度”沟通。 以下是我累积的分数。如果他们有什么问题，请纠正我。 首先，让老板知道信息系统项目是独特而渐进的，是一个更复杂的工程信息系统项目，它不是硬件产品 在相对可见的情况下，本文考察了项目管理的九个知识领域的内容。有必要为项目管理知识打下良好的基础。信息系统项目管理科考试的九个知识领域是指项目经理必须具备和掌握的九个重要知识和能力。 四个核心知识领域是范围、时间、成本和质量管理。 1.项目，
谁知道如何在信息系统项目管理中建立沟通机制
谁知道如何在信息系统项目管理中建立沟通机制？引言沟通机制需要适应相关的建设项目，不同的项目需要建立不同的沟通机制。对于大中型项目，一般涉及多个供应商、多个客户部门和集成商的多部门人员，沟通机制需要由关键人员组成。为了实现各个方面，各相关单位和部门应安排沟通联系。
信息系统项目管理师考试沟通管理的考点有哪些？
信息系统项目管理与沟通管理的实施方法探究范文
摘要:在信息系统项目建设中，项目成功率相对较低，也容易受到投资者和用户的质疑。要求项目经理加强项目管理，提高项目成功率。基于此，笔者从信息系统项目管理和沟通管理的相关理论入手，阐述了沟通管理在信息系统项目管理中的有效实施，然后以某外资企业的信息系统项目为研究对象，分析了项目规划阶段、项目实施阶段和项目结束阶段的沟通管理措施，以期为项目经理在信息系统项目沟通管理中提供帮助。
关键词:信息系统；项目管理；通信管理；
信息技术的发展带动了企业信息化的发展。许多企业建立了企业管理信息系统，以提高企业工作效率，有助于企业管理水平的提高。在企业应用信息系统的过程中，有必要对信息系统进行升级、更新或整合，以确保信息系统的作用得到充分发挥。对于信息系统项目管理，包括成本管理、风险管理和沟通管理等九个方面，都会影响项目的成功，本文主要分析沟通管理的有效实施。
1信息系统项目管理和通信管理分析
项目管理指数将项目管理定义为应用各种知识、技术、技能和手段，以确保项目活动能够满足项目需求。在项目管理过程中，项目经理是确保项目能够实现其目标的个人，负责协调项目建设过程，以确保项目的成本、进度和质量满足项目投资者和相关利益相关者的要求。PMRC将项目管理定义为以项目为管理对象的系统管理方法。沟通管理是项目管理的核心内容，它能保证项目建设过程中产生的所有信息及时有效地被存储、传递或发布，从而保证项目建设的顺利进行。具体而言，项目管理中的沟通管理包括利益相关者识别、沟通规划、利益相关者管理等。它在项目管理中主要扮演以下角色:
(1)改进决策。在实际的项目建设过程中，项目经理和项目团队的其他成员需要对工作内容做出相应的决策。当决策过程中出现问题时，沟通管理可以为项目人员决策提供帮助，提高决策的准确性；(2)提高管理效果。在项目实施过程中，沟通管理可以保证项目按计划有序进行，也可以提高项目团队的工作效率，有助于降低管理成本，提高整体管理效果。(3)为了营造良好的工作氛围，良好的沟通管理可以有效地将项目管理团队和项目的所有利益相关者联系起来，从而避免冲突，营造良好的工作氛围。
与其他行业的项目不同，信息系统项目的团队成员不是固定的。一些信息系统项目可能只需要几个软件技术人员，而另一些项目可能需要数百名技术人员来进行业务分析和联合开发全新的软件系统。例如，传统项目不会影响企业的日常工作，而信息系统项目需要企业的合作。传统项目的利益相关者只是项目参与者，而信息系统项目涉及企业的大多数员工。传统项目是可见的实体，而信息系统项目是不可见的逻辑代码，等等。然而，在沟通管理方面，信息系统项目的沟通管理过程与传统项目相似，主要包括信息系统的规划、信息系统的分析、信息系统的实施和信息系统的终结。本文主要分析信息系统[1]项目规划阶段、项目实施阶段和收尾阶段的沟通管理。
2信息系统项目管理中通信管理的有效实施
2.1项目规划阶段
在项目规划阶段，员工需要制定项目计划，确定项目范围，确定利益相关者，并计划沟通。其中，确定利益相关者和规划沟通是沟通管理的主要内容。
2.1.1确定利益相关者
在项目管理中，利益相关者的识别和分析有助于项目规划的制定，可以为项目的发展奠定良好的基础。具体而言，利益相关者识别是指识别参与项目的人员或组织、他们的利益、参与状态和对项目的影响。项目经理在进行利益相关者识别工作之前，需要明确信息系统项目的工作内容、过程和特点、企业的组织结构和项目管理的方法，从而实现对利益相关者的有效识别和分析。
在信息系统项目中，利益相关者主要包括以下三类:(1)核心利益相关者，主要是指那些对信息系统项目的预算和实施有直接影响的人，如企业的最高管理层；(2)重要利益相关者主要指对信息系统项目工作有一定影响但不会直接影响项目结果的人，如企业相关职能部门经理、财务部门经理、采购部门经理。(3)非核心利益相关者主要是指能够对项目建设提出自己的建议，但不会直接参与信息系统项目实施的信息系统用户或相关管理人员。例如，行政人员负责项目的行政安排，但不会影响项目的实施。
2.1.2规划和沟通
在沟通管理中，规划沟通主要是为了明确利益相关者的信息需求，选择合适的沟通方法，以确保利益相关者之间的良好沟通。一般来说，项目经理可以通过正式和非正式的沟通方法与利益相关者沟通，包括定期会议和其他方法。非正式交流方法包括头脑风暴或私人交流。应当注意的是，项目经理需要根据不同类型的利益相关者的影响和信息需求程度制定标准化和细化的沟通计划，以确保利益相关者能够及时有效地获得所需信息。项目经理还需要建立完善的沟通反馈机制和各种沟通渠道，如电话通知、微信通知、电子邮件或定期报告。其中，定期报告的时间和频率、报告模板、沟通文件的流程和存储形式都需要由项目经理提前制定[2]。
2.2项目实施阶段
2.2.1沟通计划的改进
在上述项目规划阶段，指出项目经理需要为不同的利益相关者制定相应的沟通计划。然而，在实际的项目实施过程中，许多因素都会发生变化，如项目变更、项目组织人员变更等。，沟通计划需要根据项目的变化而变化，以确保沟通计划始终具有一定的针对性和有效性。如果项目经理发现最初的沟通计划不符合利益相关方的需求，则需要采取删除或取消等措施。
2.2.2沟通计划的实施
改进沟通计划后，项目经理需要确保沟通计划的有效实施，并确保员工能够实施沟通计划。在项目沟通过程中，员工需要养成良好的沟通习惯，严格执行项目经理指定的沟通计划。例如，要求在两周内提交的定期报告不能推迟或拖延。需要通过正式沟通交流的内容不能通过非正式方式交流。同时，项目经理需要加强与利益相关者的沟通，以提高利益相关者沟通管理的有效性。项目经理需要明确定义沟通目标、沟通目标对象、信息源和沟通频率，以避免项目实施过程中出现混乱，这有助于提高项目成功率，避免信息系统项目[3]中的风险。
2.3项目结束阶段
项目的完成表明项目即将成功完成。主要任务包括项目设计、验收和合同完成。项目经理需要在现阶段加强与投资者的沟通，以确保投资者能够理解和接受信息系统项目。具体而言，项目最后阶段沟通管理的有效措施如下:
首先，明确信息系统项目建设阶段，主要是指项目经理需要明确项目是否真的建成到收尾阶段，或者由于进度要求而被迫进入收尾阶段，是否有未完成的工作。因此，项目经理需要进行项目验收分析报告，分析项目的验收工作，提前制定对策，避免项目验收过程中发生事故。
然后，加强内外沟通。内部沟通是指项目经理与项目施工人员之间的沟通，以了解项目施工的进度和质量，总结项目施工经验，为未来的信息系统项目建设积累经验。外部沟通(External communication)是指项目经理、施工人员和客户之间的沟通，以确保充分满足客户的所有需求，实现项目的成功验收，并为客户提供后续的项目维护服务。
3通信管理在信息系统项目管理中的应用实例
本文介绍了信息系统项目中有效的沟通管理措施。本节主要通过具体的应用实例来分析通信管理的应用。该信息系统项目是外资企业采购系统的升级项目。原采购系统以LINUX命令界面为核心。这个系统已经不能满足大数据时代企业对采购系统的需求。因此，外资企业决定开展采购系统升级项目。由于外资企业是跨国企业，在项目实施过程中员工之间存在一定的文化差异和沟通障碍，因此沟通管理在项目中显得尤为重要。
3.1项目规划阶段
在项目规划阶段，外商投资企业经理任命集团公司信息技术经理为项目经理，分公司信息技术经理为项目组成员，共同开展项目建设。在对采购系统项目的需求和流程进行深入分析后，项目团队明确了项目的目标和主要内容，并对项目的利益相关者进行了分析和识别。主要利益相关者如下:项目投资者(集团分公司CEO)、项目经理(集团信息技术经理)、系统咨询提供商(德勤咨询公司)、用户代表(采购经理)、项目团队成员(中国分公司信息技术成员、采购部门、设计部门、项目部门等)。)，关键影响者是各部门的经理，利益相关者是其他职能部门(包括人事部门、行政部门、法律部门等)的经理。)。
外资企业的采购系统升级项目由集团发起，但具体成本是中国分公司将根据公司的使用率支付相应的费用，项目合同也由分公司分别签订。因此，项目的实际投资者可以被视为分公司的首席执行官，而项目的难点在于获得所有分公司首席执行官的满意，因此对沟通管理的要求更高。在这种项目背景下，项目团队在项目启动会上讨论后，决定获得集团公司副总裁级管理层的批准，然后分别提交给分公司CEO确认，以避免项目内容受到分公司CEO的质疑。
在规划和沟通之前，项目团队对分公司的管理人员进行了深入研究，运用互动沟通和推拉沟通的方法与不同分公司的CEO和部门经理进行沟通，深入了解他们对采购系统的需求，有针对性地升级采购系统[4】。
3.2项目实施阶段
在项目规划阶段，项目干系人确定后，项目经理根据干系人的重要性制定相应的沟通计划。该计划主要涉及沟通对象、报告类型和方法、报告频率等。其中，有三种主要类型的报告，即项目计划、项目进度总结和项目状态报告。具体沟通计划如下:
当沟通对象是项目投资者和项目核心团队时，项目经理将通过每周的会议向他们报告项目计划，并通过每两周的电子邮件向他们报告项目状态。当沟通对象是项目评审团队时，项目经理将通过每周的会议(包括口头介绍和PPT演示)向其报告项目进度总结，并通过电子邮件每两周向其报告项目状态报告。当沟通对象为集团公司团队时，项目经理将每两周通过电子邮件向其报告项目状态报告，并每季度通过口头介绍和PPT演示向其报告项目进度总结。当沟通对象为公司管理层时，项目经理将根据管理层的实际需要，每周通过电子邮件向管理层报告项目状态报告，并经常向管理层报告项目进度总结。当沟通对象是公司的项目经理时，项目经理和项目核心团队需要每月通过口头报告向项目经理汇报项目进度总结。当沟通对象是项目团队的成员时，项目经理需要通过月度会议与他沟通项目的实际施工状态。
通过上述完善的沟通计划，外商投资企业采购系统升级项目将完全按照既定进度完成，最终提前三天完成。此外，在沟通过程中，企业管理层对项目团队的工作持满意和积极的态度。
3.3项目结束阶段
在本文分析的项目的最后阶段，信息系统升级完成后，企业的信息技术部门仍然与客户保持良好的沟通，并告知用户使用系统时的注意事项和常见问题。如果用户在使用系统的过程中遇到问题，可以直接联系售后部门，从而确定问题的解决方案，为系统用户提供高质量的服务。同时，信息系统项目的项目经理与财务部门和法律部门有良好的沟通关系，对两个部门的规章制度有透彻的了解。在与咨询企业沟通的过程中，需要向财务部门和法律部门提供中英文合同文本，以方便财务部门和法律部门的工作。因此，在良好的沟通管理下，信息系统项目成功验收，外资企业决定将文件管理系统升级项目移交给企业完成[5】。
4结论意见
综上所述，项目管理中的沟通管理与项目的质量、成本和进度密切相关，需要项目经理予以重视。通过本文的分析，可以看出信息系统项目管理中的沟通管理涉及到许多利益相关者。项目经理需要明确利益相关者的需求，加强项目团队的内外沟通，提高项目实施的整体质量，确保项目能够满足项目投资者和用户的需求，促进企业信息化发展。希望本文的分析能为相关研究提供参考。
参考
[1]叶澄。通信技术在信息系统项目管理中的应用[。朝日华夏(北京)国际科技学院编辑。见《第一届信息建设国际研讨会论文集(二)》[，2016:1。
刘润龙。信息系统项目管理中的沟通管理分析[。山东工业技术，2014 (23) :281。
[3]蒋小明。南宁投资项目信息系统运维团队建设与通信管理研究[。广西大学，2014。
[4]王程颢。《企业信息管理系统项目中的通信管理》，[。上海交通大学，2012。
[[5]徐辉。[政府采购信息系统项目沟通管理研究。上海交通大学，2010。