企业传统成本文化存在的问题与创新策略,成本领先战略的具体类型是什么，a、降低劳动力成本b、...
企业传统成本文化存在的问题与创新策略
成本领先战略的具体类型是什么，a、降低劳动力成本b、...成本领先战略(cost leadership strategy)也称为低成本战略，是指企业通过有效降低成本获得竞争优势，从而使企业的总成本低于竞争对手，甚至低于同行业最低成本的战略。根据企业获取成本优势的不同方法，我们将成本领先战略归纳为以下主要类型:
当企业\"创新战略,低成本战略,企业初创时期\"时,其薪...
当“企业创新战略、低成本战略、创业期”时，其薪酬战略的主要思路是:(1)薪酬竞争原则。薪酬竞争原则要求薪酬分配具有竞争性。人们认为，如果一个企业想吸引或提升适合企业发展的人才，制定一个有竞争力的薪酬体系是一个重要的手段。 例如，企业认为企业管理创新的关键在于战略规划是管理创新的灵魂，战略规划是企业的灵魂，战略管理关系到企业的发展方向 陈旧落后的意识形态是企业管理创新的最大障碍。 许多企业领导尚未形成现代企业管理意识，也没有意识到现代管理模式对企业效益的巨大影响。 企业，
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成本领先战略的具体类型是什么，a、降低劳动力成本b、...成本领先战略(cost leadership strategy)也称为低成本战略，是指企业通过有效降低成本获得竞争优势，从而使企业的总成本低于竞争对手，甚至低于同行业最低成本的战略。根据企业获取成本优势的不同方法，我们将成本领先战略归纳为以下主要类型:
当企业\"创新战略,低成本战略,企业初创时期\"时,其薪...
企业传统成本文化存在的问题与创新策略范文
摘要:企业成本文化是企业文化的重要组成部分。迄今为止，我国已有大量关于企业文化的文献。据中国知网(CNKI)统计，2006年至2016年，共有1990篇关于“企业文化”的核心期刊文章，包括721篇CSSCI文章。然而，对企业成本文化的研究却很少，杰作也很少。从2006年到2016年，只有19篇关于“成本文化”的期刊文章，其中只有一篇CSSCI文章。有成本文化、多成本文化和特定企业成本文化的研究。虽然成本文化的重要性得到了一致认可，但成本文化的概念仍然模糊不清，观点不一。本文在分析传统企业成本文化存在问题的基础上，试图从战略、满意度、人性、整合与和谐五个方面进行创新，形成“新常态”下的企业成本文化。
关键词:企业，创新，成本文化，创新战略
一、企业传统成本文化存在的问题
企业成本文化是一种战略性的、令人满意的、人性化的、集成的、和谐的企业文化，它涉及所有员工和产品整个生命周期的全过程。同时，它也注重细节，注重节俭，严格管理。企业成本文化对企业成本管理有着深远的影响，主要表现在:一是对成本管理理念的影响；二是对企业员工成本行为准则定位的影响。
传统的低成本战略难以跟上2016年全球制造业
竞争力指数(Competitiveness Index)显示，中国全球制造业竞争力排名第一，但从人才作为最重要的驱动因素来看，德国、日本和美国位列前三，而成本竞争力是整体竞争力中第二重要的驱动因素。中国制造业的国际竞争力主要来自“四低”成本战略，即牺牲员工薪酬福利、产品质量安全保护、透支土地、矿产资源和环境等资源，劳动力成本低、社会福利成本低、产品质量安全保护成本低、环境污染成本低。虽然低成本模式曾经做出了“巨大贡献”，但这种严重扭曲的企业成本文化——企业的“低成本”和社会的“高成本”(例如，“维持稳定”和环境恢复方面的支出不断增加)，违背了发展的最终意义和目标，引发了越来越严重的社会矛盾、摩擦和冲突，显然是不可持续的，对中国国际竞争力的提升和升级构成了更大的制约。经济新常态要求“速度转变、结构优化和动力转换”。展望未来，在员工工资和福利不断提高、资源价格不断上涨、质量和安全要求不断提高、生态环境补偿成本急剧上升的背景下，中国需要一种新的企业成本文化来构建其核心国际竞争力。
(二)成本控制理念需要重新审视
传统的企业成本控制总是基于成本最小化的思想，属于单目标优化决策。由于成本是企业在一定交货日期和质量水平下的产品，成本越低，交货日期越短，质量可能不符合要求。因此，企业实际上没有成本最小的单目标最优解决方案。即使存在成本最小的单目标最优解决方案，实现该成本最优解决方案的相应交付日期和质量的成本也可能更高。企业成本控制的理念应进一步拓展，从追求成本最小化的单目标决策，到注重“成本满意+持续改进”和“交付时间-质量-成本”联动控制的多目标决策，通过持续改进逐步走向优化。
(三)成本控制主体缺乏有效激励
企业成本控制的主体是人力资本所有者(包括技术人员、高级管理人员和其他普通员工)。他们为降低成本做出了重要贡献，应该分享“成本效益”。但是，实际上，他们只分享少量或部分“成本效益”(例如，一些企业设立了原材料节约奖，一些企业设立了试点高管年薪制度、股权激励等)。)，成本降低产生的税后利润几乎全部被非人力资本占据，成本控制主体没有得到有效激励，“成本-收益-激励”的整合设计没有实施，只有非人力资本所有者(股东)“推动”人力资本创造“成本-收益”，没有考虑人力资本平等参与“成本-收益”的分配。尤其是降低人力资本参与成本形成的税后利润分享机制尚未建立，有效地鼓励成本控制主体积极“拉动”和“成本效益”，在“公平”和“效率”之间搭建人力资本与非人力资本合作的桥梁。由于企业是人力资本和非人力资本共同创造财富的平台，传统的分配机制过分强调非人力资本的作用，忽视了人力资本的主观能动性。人力资本未能获得与非人力资本同等的“成本效益”分配权利，参与企业“成本效益”分配也不够(许多学者的研究表明，资本因素“侵占”了劳动要素收益)。人力资本所有者处于非人力资本给予优惠的不平等和弱势地位，缺乏人力资本参与企业“成本效益”分配的法律制度安排，降低成本的愿望和热情远不如非人力资本所有者强烈，他们只能被动、顺从地应对成本的降低，激励效果较弱。
(四)成本管理方法很少整合
很少有企业通过综合集成各种成本管理方法来实现成本控制目标。着眼于传统的成本管理方法，如战略成本法、全生命周期成本法、总质量成本法、目标成本法、作业成本法、供应链成本法等。，都从一定的角度或侧面实施成本控制，都有一定的适用范围和缺点。仅仅运用某种成本管理方法往往很难取得更好的效果。因此，在当今企业信息化条件下，整合各种成本管理方法变得越来越方便。通过各种成本管理方法的优缺点，整合这些成本管理方法，控制企业成本，达到“1+1>2”的效果。
(5)对成本管理的和谐性缺乏认识
成本管理的和谐是指成本管理的科学性和艺术性的结合。泰勒制度之前，企业成本管理主要是经验管理，更注重成本管理的艺术性，即熟练的适应性、灵活的策略和完美的协调。泰勒系统之后，广泛使用的成本管理方法(如标准成本、目标成本、活动成本、战略成本、全生命周期成本等)。)更加强调成本管理的科学性，即成本管理的规律性、严格的程序和先进的技术。管理既科学又艺术。成本管理也不例外。我们不仅要考虑成本管理的科学性，而且要把人看作是“经济人”。而“霍桑实验”证明了“人是社会人”。我们应该把成本管理的科学性和艺术性有机地结合起来。
二。新经济范式下的企业成本文化创新
经济新常态是实现速度变化(从高速增长到中高速稳定增长)、结构优化(经济结构持续优化升级)、动力转换(从要素驱动、投资驱动到创新驱动)。这是对我国当前经济增长阶段变化规律的更深刻理解。它必将对宏观经济政策的选择和企业的转型升级产生方向性和决定性的重大影响。它要求企业成本文化从战略、满意度、人性、整合与和谐五个方面进行创新。
(一)战略:实施新的低成本战略
战略是指将成本因素与企业竞争力联系起来，寻求企业竞争力的提高和成本的不断提高。经济新常态要求我们不仅要着眼于单一的经济发展目标，还要考虑经济、政治、文化、社会和环境的综合目标。我们应该摒弃“赶超”心态控制下的“急功近利”的短期行为，超越传统的“四低”成本战略，实施新的低成本战略，有效避免企业的“低成本”和社会的“高成本”。
(1)鉴于劳动力成本低，要真正贯彻十六大以来提出的“劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配”的原则，使收入分配结构更加科学、公平、合理。特别是，应该提高普通工人的收入水平。在“让一部分人先富起来”的基础上，切实推进“先富起来，后富起来，走共同富裕的道路”的原则。不要忘记你的主动性思维应该继续前进，以防止两级分化。只有这样，才能扩大消费市场的社会基础，加强需求侧管理，真正解决“想买就没钱，有钱就不想买”的内需不足问题。
(2)鉴于社会福利成本低，应进一步理顺国家、企业和居民之间的关系，使政府能够有效履行维护公平正义、提供社会保障和福利等公共服务的职能，不断提高与经济水平相适应的社会保障和福利水平，保障居民的社会权利。
(3)针对产品质量和安全保障成本低的问题，应进一步理顺生产者和消费者之间的博弈关系，强化全生命周期成本的概念，促使企业通过提高产品质量和安全保障来提高其国际竞争力，防止“三聚氰胺”事件引发的对整个国内奶粉的信任危机。也是因为许多消费者购买进口婴儿奶粉，他们可以迫使国产奶粉提高产品质量和安全保证成本。
(4)鉴于环境污染成本低，我们应进一步加强环境保护的立法和执法，加强环境保护，摒弃治污前的污染观念，防止“污染企业只搬迁到郊区或更偏远的地方而不减少污染总量”的现象，积极推进自然资源的对外审计，只有增加公众在政治、经济、社会和环境等方面的参与，才能形成对企业和政府在环境问题上的监督和制约。
(2)满意:围绕“成本满意+持续改进”拓展成本控制理念
根据诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙有限理性的满意原则，“成本满意”是指成本控制的目标应该全面权衡交货时间和质量的得失，而不是盲目追求成本本身的纯科学优化理想。为了满足人们日益增长的个性化需求，产品交付时间和质量的要求和水平往往处于可变状态，这使得难以定量准确地掌握成本优化的水平。即使可以确定成本优化的水平，也可能不允许交付时间或质量，或者交付时间或质量的成本可能相对较高。随着成本管理信息化水平的不断提高，提出了满足交货期和质量要求的“成本满意+持续改进”的概念，拓展了成本控制的思路。相反，逐步优化的思想将实现更优化的状态，将成本控制从成本单目标的局部优化转移到“交付日期-质量-成本”多目标的整体优化，从短期优化转移到长期优化，从恒定成本水平的固定优化转移到可变成本水平的不定优化。
(三)人性:鼓励成本控制主体积极降低成本
人性是指企业应实施“成本效益激励”的一体化设计，鼓励成本控制主体(人力资本所有者)发挥主观能动性(包括积极性、主动性、创造性、智力、技能等)。)来积极降低成本。为了使人力资本所有者具有长期、整体、系统、主动和合作(与非人力资本所有者)的降低成本的权力，应建立人力资本参与成本降低形成的税后利润分享机制，使成本控制主体能够享受成本控制的好处，并获得足够的激励。
(1)中共十八届三中全会还重申，“确立劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的原则”，应真正转变为企业人力资本和非人力资本分享税后利润的法律制度安排，使企业人力资本和非人力资本从“对抗”走向利益“组合”。 从而解决贫富差距过大、分配不公、共同富裕的问题，为中国的崛起和可持续发展寻找新兴力量，保持新常态而不陷入中等收入陷阱。
(2)随着人类教育和知识信息作用的不断提高，人力资本在价值创造中发挥着越来越重要的作用。同时，公司治理模式正朝着利益相关者共同参与公司治理的方向发展。非人力资本独占税后利润的时代背景已经不复存在。人力资本应参与企业税后利润的分享。制定企业税后利润分配原则的权力应从非人力资本所有者转向人力资本所有者。
(3)人力资本参与税后利润分配不够。此外，该机制不完善，法律制度也没有安排。扩大税后利润的愿望和热情远远低于非人力资本。在知识和信息社会条件下，人力资本的有效激励不足，难以实现所有利益相关者的双赢。“薪酬+税后利润分配”可以实现对人力资本更有效的激励。华为技术有限公司的“以能力为基础的职能薪酬体系”更注重知识和高智能劳动力、技术和企业家管理以及风险积累在价值创造中的作用，需要通过一定的分配体系给予合理回报的成功经验，这是强有力的证据。
(4)整合:加强“成本管理方法的优化设计”
整合是指综合整合各种成本管理方法，扬长避短。单一的成本管理方法通常从不同的方面管理成本，每种方法都有自己的优缺点。这些成本管理方法应有机整合，防止重叠和矛盾，通过“成本管理方法的优化设计”实现“高集聚、低耦合”。“成本管理方法的优化设计”是指在战略成本管理思想的指导下，考虑制造成本、使用成本和社会成本，拓宽总质量成本的视野，在客户可以接受的合理质量水平和交付时间要求下，平衡总质量成本和总质量收益，通过目标成本和运营成本的综合集成来控制制造成本，加强供需链成本的协调，从而真正达到各种成本管理方法“1+1>2”的集成效果。
(5)和谐:注重成本管理“科学与艺术的结合”
“成本管理方法的优化设计”凸显了成本管理的科学性，“发挥人的主观能动性”凸显了成本管理的艺术性。成本管理除了具有“成本管理方法的优化设计”和“发挥人的主观能动性”的独立功能外，还应注意将二者有机结合，实现成本管理的“科学与艺术的结合”。因此，在成本控制方法的应用中，应注重成本控制主体形成人力资本和非人力资本利益共同体的有效激励，从而促进成本控制主体积极降低成本。
三。结论
经济新常态呼唤企业成本文化创新。本文在分析企业传统成本文化存在问题的基础上，战略性地发挥低成本优势，围绕满意度“成本满意+持续改进”拓展成本控制理念，鼓励成本控制主体积极降低人性成本，加强整合中的“成本管理方法优化设计”，注重经济新常态下和谐“科学与艺术相结合”五个方面的企业成本文化创新。企业成本管理的最高层次是形成良好的企业成本文化。新常态下，应积极实施新的低成本战略，进一步拓展成本控制理念，有效建立“成本效益”利益共同体，有效鼓励成本控制主体积极降低成本，不断加强成本管理方法的综合整合，特别注重成本管理的“科学与艺术相结合”，充分发挥企业成本文化“软约束”的良好导向作用，真正实现企业的可持续发展。