房地产企业精细化成本管理的方法研究,企业如何实现精细化成本管理

房地产开发行业的黄金时代已经过去，现在已经进入低利润时代。一个企业要想继续发展，就需要继续从粗放管理向标准化管理转变，再向精细化管理转变。房地产开发项目的建设阶段是项目管理的重要阶段，也是人力、财力和物力大量投入的关键时期。成本管理需要在施工过程中不断检查、修订和动态调整。因此，成本精细化管理对于项目开发的决策分析具有重要意义。

本文结合自己在项目管理中的实践经验，通过文献综述、理论研究、问卷调查、专家访谈、案例分析等方法，找出项目建设过程中成本管理存在的主要问题，包括设计管理、人员成本管理意识淡薄、项目变更管理、动态成本管理和合同计划管理，并确定过程优化是精细成本管理的重点。

针对J公司成本管理存在的问题，对设计流程、设计变更和目标成本动态管理进行了优化，并对合同计划管理提出了有针对性的建议，为不同阶段的精细化成本管理提供了有效的方法。

最后，以J房地产公司为例说明成本精细化管理方法和推广策略。

本文提出的精细化成本管理方法为房地产企业的成本控制提供了新的思路，可供类似企业借鉴。

关键词:房地产开发项目，成本管理，精细化管理

房地产开发行业的黄金时代已经过去，现在正进入低利润时代。企业要想继续发展，就需要从粗放型管理向标准化管理转变，并继续向精细化管理转变。房地产开发项目建设是项目管理的重要阶段，也是人、财、物投入的关键时期。成本管理需要在施工过程中不断测试、修订和动态调整。因此，面向成本的管理负责项目开发。决策分析具有重要意义。

通过文献研究、案例分析、专家访谈等方法，公司在项目实施阶段存在一些问题。它包括设计管理、成本管理职责和意识、工程变更管理、动态成本管理、合同计划管理。定义了成本精细化管理的关键是过程优化。

本文针对J公司项目成本管理存在的问题，优化了设计、设计变更、目标成本动态管理的流程，并对合同计划管理提出了有针对性的建议。为不同阶段的成本精细化管理提供了一些有效的方法。

最后，对J房地产公司的工程项目案例进行了实证分析，列出了成本精细化管理方法和推广策略。

由于国家制定了一系列监管政策和规范的交易制度，房地产项目开发包括征地、初步规划、图纸设计、招标、开工建设、竣工验收等各种程序。一般开发和建设周期需要2-3年甚至更长时间。这一时期的风险是巨大的。它们不仅受到国家政策的影响，而且土地成本、建筑材料价格、劳动力成本和财务成本也大大增加。除了一些典型的房地产企业通过加强内部精细化管理等多种措施成为行业领导者外，其他大多数企业在激烈的市场竞争中表现不佳。造成如此巨大差距的原因一定有很多，如品牌影响力不足、产品创新和质量问题不足、成本管理混乱等。企业生存需要房地产公司生产高质量、低价格的产品。它需要从粗放型发展模式向精细型发展模式转变。因此，成本精细化管理是房地产企业生存和发展的重中之重。

经过多年的发展，国内大多数房地产开发企业已经实现了规范化管理，但精细化管理还不够。经过多年的实践，万科、中海等精细化管理水平较高的企业都具有目标成本动态管理、全面预算管理和变革谈判管理的特点。例如，万科的目标成本被具体划分到各个专业部门，辅以绩效评估，并进行及时的动态更新、比较和修正，使成本管理形成一个PDCA闭环。中海从建筑总承包企业转型而来，对精细化成本管理有很高的要求。实施全面预算管理，对每个分项进行预算控制，预算逐步划分为各个职能部门。管理阶段包括合同订立、签证变更、合同结算、付款等。在施工过程中将采用预算预警机制。合资企业中长期合作的各合作单位采用相对灵活的目标成本管理方法，重视项目管理，特别是处理变更谈判，引入配额制度，根据不同产品设置多套配额，添加配额和指标数据，快速形成目标成本，随时形成动态反馈，随时检查目标成本超支。

但是，如果房地产行业的工程项目成本管理完全是模仿万科、中海等企业的管理理念，简单地模仿和模仿老虎、画猫，就不可能用一定的管理方法和理论来全面解决房地产企业的成本管理问题。成本精细化管理必须根据每个开发项目的实际情况，利用现代信息技术进行地质精细化管理，实现专业化、系统化、数据化、信息化的精细化管理，实现可操作性。

随着互联网信息技术和相应网络平台在过去十年的进一步发展，如房地产公司专业管理软件如企业资源规划系统、设计平台、办公自动化系统的逐步成熟，各种技术顾问和成本咨询公司的蓬勃发展，各类房地产集团公司都制定了科学完善的公司制度、管理流程和详细的成本监管实施细则。在法治社会环境的影响下，房地产行业告别了公司治理的粗放式增长、管理水平的不断提高和完善以及项目管理团队的全面磨合。房地产开发项目精细化成本管理是将房地产开发项目从传统、粗放和常规管理提升到深入细致管理的主要管理方法。这也是明确管理职责，提高房地产开发公司项目管理水平的重要途径。房地产开发项目精细化成本管理的研究意义重大。

房地产开发公司(J Real Estate Development Company)是百强上市公司之一，自成立以来的20年间，土地收购成本相对较低。然而，由于拆迁问题，该地区的一些项目启动缓慢。作为一家具有地域特色的大型商业地产公司，J公司开发并完成的项目成本管理仍处于传统水平，从商业地产开始。剩余市场份额不高，房地产综合开发管理水平和经验无法与行业内企业相比。近年来，公司开发了许多项目，但利润率却在逐渐萎缩。随着房地产低利润时代的到来，房地产开发企业要想继续发展，显然需要加强精细化管理。然而，房地产项目开发的全过程包括研究、初步规划、征地、实施和运营等诸多环节，涉及各种费用和成本核算。由于研究领域太大，不利于研究的深度。项目建设阶段是人力、财力和物力投资的关键时期。为了使资源的效益最大化，有必要进行精细化管理。本文以J房地产开发公司为例，从设计、招投标、合同策划和变更谈判管理等阶段对项目建设阶段的精细化成本管理进行控制。以人为本，精细化成本管理为手段，对提高企业项目管理水平，对开发项目的项目管理具有重要意义。

经过20年的快速发展，国内房地产开发市场已经基本进入成熟期，特别是近十年来互联网信息技术和相应网络平台的进一步发展，如房地产公司专业管理软件如企业资源规划系统、设计平台、办公自动化系统的逐步成熟，各类技术顾问和成本咨询公司的蓬勃发展，房地产集团公司已经基本制定了科学完善的公司制度、管理流程、实施细则等各类管理文件。然而，房地产行业的工程项目成本管理完全照搬了万科、中海等企业的管理理念，完全是模板化的。这只是对老虎画猫的简单模仿。有些完全失败了，有些几乎没有学到实质和实质，有些在没有支持系统和程序的情况下获得了实质。

我们想不到借用某种管理方法或理论来全面解决我们的成本管理问题，我们也不能以同样的例子达到行业的顶端。精细化成本管理必须基于每个项目的实际情况。由于地质原因，应利用现代信息技术进行精细化管理，实现专业化、系统化、数据化和信息化的精细化管理和可操作性。

本文以自己在项目管理中的实践经验为基础，通过文献综述、理论研究、问卷调查、专家访谈、案例分析等方法，以项目建设中设计优化、合同规划、招投标、变更谈判等几个阶段的动态成本管理为研究对象，找出项目建设中成本管理中常见的问题，最后以J房地产公司的项目案例进行实证分析，列出成本精细化管理的方法和推广策略。房地产开发项目精细化成本管理是将房地产开发项目从传统、粗放和常规管理提升到深入细致管理的主要管理方法。这也是明确管理职责，提高房地产开发公司项目管理水平的重要途径。本文的研究可为类似企业的成本精细化管理提供思路和参考。

本文采用文献综述、理论研究和案例分析的方法，以设计优化、项目招标、采购与合同、变更谈判和动态成本管理为研究对象，界定了这一阶段成本管理的常见问题和特点，最后选取了J房地产公司的项目案例进行实证分析，并列出了成本精细化管理方法和推广策略。

1)文件整理:通过阅读大量文件，结合精细化管理方法和成本管理理论，对国内外精细化成本管理的成果进行分析总结，并应用于项目精细化成本管理的研究。

2)专家调查法:通过问题访谈，专家给出解决问题的对策。

3)案例研究方法:通过成本精细化管理在工程项目建设过程中的应用，解决了以往遇到的困难，达到了预期目的。

本文结合J公司的项目案例，找出存在的问题，并提出解决方案和实施效果，主要包括以下五章。

第一章是绪论。主要提出问题，讨论研究背景和意义、文献综述、研究内容和方法等。

第二章总结了工程造价管理的阶段划分和精细化管理理论。本文从项目成本管理、精细化管理、研究现状和方法等方面介绍了成本管理的精细化。

第三章分析了国内房地产企业成本管理存在的问题，通过对设计优化、项目招标、采购与合同、变更谈判和动态成本四个重要阶段成本精细化管理现状的比较，找出了成本精细化管理中存在的问题。

第四章:J公司项目成本管理分析及实施效果。以J公司成本管理案例为基础，梳理了项目开发成本管理中存在的问题，并分析了原因和影响因素。针对存在的问题，进行了整理、分析和归纳，并对四个重要环节的管理流程的优化，以及实施流程、具体方法和收到的效果进行了细致的分析和建议。

第五章:项目实施成本精细化管理提升策略、方法总结及在项目和公司管理提升中的应用。

最后是结论。本部分对本研究的结论进行了总结和创新，并对未来开发项目的成本精细化管理提出了一些思考和建议。

4.2工程变更详细管理分析
4.2.1工程变更原始流程
4.2.2工程变更具体问题分析及整理
4.2.3工程变更流程优化
4.2.4工程变更审查及论证分析

4.3合同规划和招标采购阶段的精细化管理分析
4.3.1合同规划管理
4.3.2招标采购阶段的管理
4.3.3招标采购和合同规划之间的联系
4.3.4入围供应商的标准化管理

4.4目标成本动态管理分析
4.4.1目标成本动态管理基本程序
4.4.2目标成本动态管理原始流程
4.4.3目标成本动态管理具体问题分析
4.4.4目标成本动态管理流程优化
4.4.5目标成本动态控制流程
4.5本章总结

5.3合同计划的招标采购和精细化管理
5.3.1持续改进合同计划模板
5.3.2合同计划和目标成本之间的联系
5.3.3标准化供应商管理

5.4目标成本动态管理水平大幅提高
5.4.1加强工程数据管理
5.4.2建立有效的沟通机制
5.4.3动态成本的及时预警和纠正
5.5成本精细化管理的思考
5.5.1以“人”为根本
5.5.2以提高产品质量为最终目标

房地产开发行业的黄金时代已经过去，现在已经进入低利润时代。一个企业要想继续发展，就需要继续从粗放管理向标准化管理转变，再向精细化管理转变。房地产开发项目的建设阶段是项目管理的重要阶段，也是人力、财力和物力大量投入的关键时期。成本管理需要在施工过程中不断检查、修订和动态调整。因此，成本精细化管理对于项目开发的决策分析具有重要意义。

本文根据自己在项目管理中的实践经验，通过文献综述、理论研究、问卷调查、专家访谈、案例分析等方法，主要得出以下结论:

房地产开发项目建设阶段精细化成本管理是将房地产开发项目从传统、粗放、常规管理提升到深入细致管理的主要管理方法。这也是明确管理职责，提高房地产开发公司项目管理水平的重要途径。本文以项目建设的设计优化、合同规划、招投标、变更谈判等几个阶段的动态成本管理为研究对象，找出项目建设过程中成本管理中常见的问题，最后以J房地产公司的项目案例进行实证分析，列出成本精细化管理的方法和推广策略。该研究所的研究可为同类企业的精细化成本管理提供思路和参考。

通过对房地产开发项目建设阶段精细化成本管理的研究，不仅提高了自身工程项目的管理水平，也解决了工作中的实际困难。然而，由于写作技巧和篇幅的限制，存在一定的不足。我希望所有的复习老师都会批评和纠正我。

本文仅从项目经理的角度考虑设计、合同招聘、动态成本等几个阶段的成本精细化管理，而公司经理则更加重视开发项目的全生命周期成本管理，并结合有效的监督和评估不断完善，从而使本文的研究能够进一步深化，思路能够拓宽，企业的综合效益能够提高。