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22524字硕士毕业论文公司企业资源规划系统的建设与实施

论文类型:硕士毕业论文
论文字数:22524字
论点:系统,实施,企业
论文概述:

本文是企业管理论文,本文从先追溯了 ERP 的发展历程,企业实施经常遇到的困境,并且以 A 公司为实例,从研究实例出发,详细讲述了 A 公司在实施 ERP 的构建实施过程。

论文正文:

第一章引言1.1引言1.1.1本文的研究背景和意义在过去的几十年里,各个行业的企业规模不断扩大,出现了越来越多的跨城市企业和跨国企业。 现在企业的组织规模逐渐扩大,企业的生产规模和过程管理越来越复杂,沟通成本和管理成本也相应上升。 许多企业已经逐渐将不同的信息管理系统应用于各种管理需求,如他们先进的管理思想可以在现场实施,或者子公司或部门之间的信息交互更简单。 从最早解决基础生产企业物料产品生产计划的物料需求计划(MRP)系统(Material Requirement Planning),到解决生产企业在生产制造过程中的配料和工艺问题的物料需求计划(MRP2),再到解决企业整体资源整合问题的企业资源计划(ERP)。 信息管理软件的管理范围和能力也在不断扩大。 企业信息管理行业有句名言:“如果你不去企业资源规划系统,你就会死;如果你去企业资源规划系统,你会死的。” “这充分表明企业需要一个新的管理系统,而大量企业正在实施相关的系统。然而,该系统的实施是困难的。许多企业在实施过程中遇到各种障碍,导致项目实施失败。还有一些企业没有对总体实施做出良好反应,也没有实现预期目标。 研究企业信息管理系统的实施过程,探讨实施方法、过程中的注意事项以及存在的问题和解决方案,不仅可以为希望了解企业资源规划系统的企业提供参考,也可以为企业更好地建设和使用企业资源规划系统提供更多的思路。 ................1.2主要内容和研究思路本文的主要研究内容如下:第一章为绪论。主要内容包括企业资源规划系统的基本概念、企业资源规划系统的功能、企业实施企业资源规划系统的意义以及企业资源规划系统的建设与实施 第二章介绍了我国企业实施企业资源规划的现状以及实施过程中遇到的各种问题。 具体论述了企业资源规划系统流行的原因,但企业应用效果很小。 第三章介绍了公司的情况 摘要:从a公司的简介、组织结构、运营特点、信息化现状和企业存在的问题等方面阐述了a公司为什么要构建和实施企业资源规划系统。 第四章重点介绍了公司实施企业资源规划的全过程 详细介绍了项目准备、目标设定、选择和招标、项目管理、需求分析、方案设计、项目培训和初始数据收集、最终项目启动和运行维护方案的全过程。 第五章甲公司实施过程中遇到的问题、对策及当时的解决方案 通过这一领域的研究,希望能为该领域的其他研究者提供更多的实践案例供参考,也为企业实施企业资源规划系统提供参考建议。 本文的研究方法采用案例研究的方法。 以甲公司为例,从实施的全过程进行了详细的研究。 我所在的行业一直在研究企业资源规划系统的实施。作为我的研究案例,公司是一个我非常熟悉的项目。 通过电话访谈、实地调研、数据整理和经验总结,获得基础数据,并通过分析比较获得相关研究文献。 ................第二章企业资源规划系统在中国的应用现状 起初,人们希望解决库存控制问题。20世纪40年代,顺序点法被提出。当时,没有计算机系统来支持这一理论的实施。 此后,随着计算机的发展,大量数据的短时间操作成为可能。人们提出了物料需求计划理论,即物料需求计划理论。 随着物料需求计划理论的扩展,闭环物料需求计划和物料需求计划2得到了发展,将采购、库存、生产和销售纳入了信息管理的范畴。 进入20世纪90年代后,企业规模进一步扩大,企业间的竞争更加激烈。信息管理已发展成为企业的全面管理理念,并已成为金融服务的综合企业资源规划系统。它受到企业全过程全方位业务的支撑,促进了信息时代企业的发展和改革。 企业资源规划系统有五个特点 包括统一性、集成性、实用性、实时性和开放性 一致性是企业资源规划系统的最大特点。企业资源规划系统是整个公司的信息管理集成。它统一了企业中的所有数据信息,形成一个统一的数据库。它统一了原企业不同部门和业务组的数据,使数据一致,提高了企业报表数据的可信度和准确性。 集成意味着企业资源规划系统是一个财务和业务集成系统。财务端的所有应收、应付、总账数据都可以追溯到相关的业务单据。金融业务的整合可以使金融数据进行单次检查,更加透明真实,特别适合上市公司。 这增加了上市公司审计的基础和公布财务结果的可信度。 实用性意味着企业资源规划系统是一个企业信息管理系统,也是一个使企业的管理理念和管理方法落到基层的管理工具。 企业资源规划系统围绕企业的经营活动协调各业务管理部门的业务信息和流程,帮助企业提高管理效率,从而增强企业的整体核心竞争力。 实时是指企业资源规划系统可以帮助企业不同部门进行实时动态的协调工作 所谓“军队不动,粮草先行”也强调企业不同部门和岗位之间的合作。 开放性是指企业资源规划系统采用的模块化设计。每个模块相互独立,并且可以相互组合。这种设计使企业能够根据自己的开发阶段选择管理支持所需的模块,然后逐步增加或修改模块设置。 的应用状态............................2.2中国企业的企业资源规划系统引入企业资源规划系统已近30年 第一个接触到类似企业管理软件的人是沈阳第一机床厂,该厂于1981年推出了一套MRP2软件。 截至2016年下半年,数千家国内企业实施了相关管理制度。 然而,应用效果之间存在很大差距。虽然有很多成功的案例,但也有很多企业有普遍的反应,甚至有在软件实现上投入太多却收效甚微的案例。 本文回顾了我国引入企业资源规划管理软件的全过程 当企业资源规划在这一时期开始实施时,国内企业的适应情况并不令人满意。 这种情况持续了很长时间。20世纪80年代是中国企业转型的时期。企业,尤其是国有企业,没有强烈的参与市场竞争的意识。企业内部管理存在许多问题:生产周期长、库存过多、设备使用效率低等。 企业试图简单地通过引进外国软件来解决这个问题是错误的。管理软件需要使用的第一件事是改变管理思维。管理思维不会改变。把软件视为万能的是不可能解决管理问题的。 此外,国外会计准则、业务流程习惯、供应链上下游关系及相应流程与国内整体环境之间存在较大差距。 直接复制和使用时会遇到很多阻力 还有一些企业只把信息管理软件视为正在实施的信息技术项目,而不涉及企业的最高决策层。企业的信息部几乎没有发言权。在利益冲突的情况下,各业务部门在协调上有困难,在流程变更的情况下,他们也相互推卸责任。 这些问题导致了我国首次引入企业资源规划系统时软件实施的效果,与企业最初的预期相差甚远。 经历了初期的阵痛后,我国企业资源规划软件的应用也进入了一个成长时期。 20世纪90年代,随着中国经济体制从计划经济向市场经济转变,企业间的竞争加剧,对企业原有的管理方式提出了严峻挑战。 同时,随着计算机技术的发展和普及,越来越多的企业员工已经适应了计算机办公模式。 还有更多的企业需要从自己的管理中进行改革 从企业自身的流程、管理方法等方面进行提升,提高企业在市场上的竞争力。 在此期间,许多外国企业资源规划系统供应商也对其软件进行了更符合中国国情的修改。最后,在各方的努力下,越来越多的企业从企业资源规划系统的建设中获益匪浅。 当时,不可否认的是,在取得进展的同时,仍然存在许多问题:例如,企业资源规划软件的应用仍然更多地局限于制造企业;一些高层企业对企业资源规划系统的选择和应用还不清楚。企业应用系统的广度是不够的,它仍然局限于企业内部,并不能真正管理整个行业的供应链。 第三章................................公司管理现状概述..............................s 63.1公司................................的组织结构和经营特点s 63.1.1公司信息……s 63.1.2公司……7第四章公司企业资源规划系统的构建与实施;为...做准备……74.1项目;..............................74.1.1项目组织;……84.1.2项目目标................第5章,企业资源规划系统实施中的问题和解决方案,第8章,在245.1个以上实施者的条件下如何保证项目的整体质量和进度..............................4.1项目建设和实施的前期准备(Presidiary Preparation for Project Construction and Implementation)在公司决定启动企业资源规划项目实施计划后,做了大量的前期准备工作,包括组织项目团队、确立项目目标和范围、在目标的基础上进行系统选择和招标,最终制定出项目计划和管理方法。 我们将逐一详细解释这些准备工作。 4.1.1项目组织构成甲方的企业资源规划实施项目组,企业资源规划实施项目组由甲方的组长、甲方的经理和内部咨询小组、乙方的项目经理和实施咨询小组以及甲方的主要用户组成 甲方小组组长担任项目领导小组组长,参与重大决策、重大审计和重要里程碑报告。 甲方经理和乙方经理共同管理项目、制定计划、了解进度、审批交付等。 甲乙双方的实施团队进行调查、计划、实施、问题报告、风险报告、进度报告和交付报告等。 关键用户负责协调实施顾问的工作,以开展研究、资源调度、工作安排、知识转移、问题反馈等。 一个好的、完善的项目团队组织是成功实施企业资源规划的第一步。只有确保所有员工的积极性和及时性,项目才能顺利进行。 ...................第五章企业资源规划系统实施中存在的主要问题及其解决方案5.1在5.1个以上实施者的情况下如何保证项目的整体质量和进度选择公司信息管理系统时,确认办公自动化系统和甲骨文企业资源规划系统相结合。鉴于不同实施者的不同特点以及相关经济因素的考虑,需要两个不同的实施者来开展系统建设工作。 当新的系统接口和实施供应商被加入到企业资源规划系统的实施和建设中时,如何保证项目的整体质量和进度管理是a公司在企业资源规划系统实施中遇到的第一个难题 许多项目的系统建设难点很难引起领导的重视。企业资源规划项目一直是“最高领导者”项目。 “最高管理项目”是指整个项目的团队领导必须是公司最高决策中心的领导。 因为企业资源规划项目总是自上而下涉及公司的每一个部分,所以部门之间存在利益冲突,需要相互讨论和妥协。 为了部门之间的协调和最终决策,公司决策层的高层领导必须要走出去,所以一个好的企业资源规划系统建设和实施项目必须由公司的高层领导来领导。 只有在这个基础上,我们才能克服项目实施中遇到的困难。 如果一个企业资源规划系统建设项目没有得到领导的支持和批准,就像沙漠中的探险队没有工具来指引方向,根本没有办法启动。 当乙方团队不止一个时,领导需要多加关注,安排有丰富协调能力的甲方团队。 由于在系统实施之初就认识到并认真对待这个问题,甲方指定了相应的预防计划,公司聘请了一个经验丰富的甲方内部项目团队来领导项目实施,甲方团队为领导团队,乙方在专家顾问的协调下实施项目实施团队。 同时,a公司和实施者都有作为项目负责人和质量经理的管理,以确保项目的进展。 对于双重实施者的工作进度安排,甲方团队是及时安排和报告进度,特别是在线计划的最终决策者。 通常有两种方式启动企业资源规划系统实施项目。 一种是并行方法,即新系统和旧系统同时使用,同时执行协调。这种方法更适合于工作没有超额完成的员工,因为两个系统同时记录,大大增加了员工的工作量。 然而,公司A是一家快速发展的公司,所以公司A的在线应用程序使用“非并行方法”,这意味着它直接使用新系统,而不同时在旧系统中处理业务。 这种方法的最大风险是,如果新系统上线后遇到系统业务处理不及时或流程不顺畅等问题,将会影响系统数据的准确性,进而影响财务结算进度。 这种方法特别考验所有执行方的协调与合作。如果此时乙方团队是领导者,则乙方两个团队可能会推卸责任,无法从用户的角度充分考虑问题。a公司的甲方团队在计划跟进方面发挥着非常重要的作用,这使得项目能够以良好的质量和数量顺利完成。 当多个实施者同时参与一个项目的建设时,建议甲方团队牵头,控制时间和质量计划,进行风险分析和评估,最大限度地保证乙方团队的顺利合作。 参考文献(省略)