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高校后勤物业服务外包监管问题与对策,高校物流外包的更好效果是什么?

高校后勤物业服务外包监管问题与对策

高校物流外包的更好效果是什么?新时期高校后勤管理模式解读1。高校后勤社会化改革中高校后勤管理模式的演变。中国高校后勤社会化的历史演变。新中国成立后,中国的高校完全依靠国家财政资源,自主经营后勤。改革开放后,高等教育发展迅速,后勤保障能力和质量逐步成为现实。

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高校物流外包的更好效果是什么?

高校物流外包的更好效果是什么?新时期高校后勤管理模式解读1。高校后勤社会化改革中高校后勤管理模式的演变。中国高校后勤社会化的历史演变。新中国成立后,中国的高校完全依靠国家财政资源,自主经营后勤。改革开放后,高等教育发展迅速,后勤保障能力和质量逐步成为现实。

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高校后勤物业服务外包监管问题与对策范文

摘要:高校物业管理一直是高校后勤服务的重点。高校物业服务外包管理模式的引入节约了劳动力成本,提高了服务水平,但同时也出现了一系列新的问题和矛盾。摘要:在实践探索和界定高校物业管理的基础上,系统分析了高校后勤部门物业服务外包监管中存在的主要问题,并提出了相应的对策和措施。为了充分调动物业外包单位的积极性,提高服务质量,为全体师生提供优质服务。

关键词:大学财产;服务外包;监督;投标;措施;

一、[高校物业管理的定义/s2/]

高校物业管理是指为教师和学生的教学、科研、学习和生活提供综合管理和服务,包括宿舍服务、建筑服务、校园环境卫生服务、绿化维护、保安(门卫)、日常设备维护、特种设备维护(电梯、消防设备、锅炉设备维护)、收发服务等。高校物业管理不同于社会上的其他物业管理。服务对象是接受高等教育、个性化需求不断提高的高素质教师和当代大学生。服务对象的特点决定了高校物业管理职能的特殊性。

二。[高校后勤物业服务外包监管存在的主要问题/s2/]

(一)高校公益性与物业企业营利性的矛盾

高校的公益性决定了物业服务的特殊性。为了实现利润最大化,社会财产公司经常在人员投资、资本投资和设施投资方面省钱。加上市场价格和劳动力成本逐年上涨,房地产企业人力资本投资不饱和直接导致物业服务质量下降。然而,高校非常重视物业服务的效率和质量,要求社会物业公司优化和优化服务,以满足师生的需求。高校公益性与社会产权企业营利性的矛盾必然给高校后勤监管带来困难。

(二)产权中标单位的实际情况与高校后勤招标的初衷不一致的

1.低价中标的缺点。

大部分高校物业服务外包项目采用三年和一年公开招标方式。为了应对审计或保护自己免受舆论压力,最低价中标是招标过程中最常见的现象。然而,物业公司的利润驱动性质迫使其不断降低劳动力成本,导致中标后人员短缺,甚至倒班、重复用工等现象层出不穷,给高校后勤监管带来很大麻烦。

2.根据招标文件和现场调查,评标较为困难。

由于人力物力有限,高校很难对各投标物业单位进行现场检查。招标文件已成为高校考察招标单位的最重要依据。招标单位寻找专业公司制作招标文件是正常的。他们通常把招标文件做得非常漂亮。中标后,实际情况往往与招标文件大相径庭。职业资格的缺乏和员工年龄结构的老化给高校后勤监督带来了困难。

(3)甲乙双方职责分工不明确,高校后勤难以监管。

1.很难制定详细的合同规则。

物业招标工作一般在学期结束前和暑假期间进行。高校后勤部门有许多夏季修缮和翻新项目,签订物业合同只是其中之一。合同签订中的规章制度往往被忽视,相关职能部门都在休假。合同流通的会签经常成为一种形式。没有合同的有效细化和量化,势必给以后的监理工作带来困难。

2.合同管理意识薄弱。

无论是招标文件的设计还是真实的招标过程,具体监督者的参与度都不高。后期合同的起草和签订更是高校后勤管理干部的一步一步实施。具体管理人员不知道合同内容和设计原因。此外,日常物业监管人员大多是老同志,合同监管意识薄弱,难以从合同管理入手。

3.由于高校物业服务内容的特殊性,合同很难涵盖各个方面。

高校物业服务有许多临时性的增加和突击检查,其中大部分都是紧迫和时间敏感的任务。很难在财产合同中一一列出。因此,物业服务单位往往以合同中没有约定为由增加服务费,容易产生纠纷。

4.高校物业服务行业标准尚未完全成熟。

李沛、徐亚斌、赵广根等人在研究成果《高校校园物业中长期改革和发展规划》中明确指出,到2015年,60%以上的高校将建立以合同为基础、市场化、社会化、专业化的新型物业管理服务模式。到2020年,将努力达到80%。由此可见,我国高校物业服务标准体系尚未完全成熟,各省物流协会的建立也是近几年的事情。实际指导需要进一步改进。

(四)监管理念滞后,团队建设滞后

1.高校后勤团队成员的知识结构正在老化。

目前,大部分高校后勤队伍都有很大比例的职工和老人,他们在原来的岗位上做得很好。我们可以从做物流转变为管理物流,从做自己的物业转变为管理物业企业的服务。他们没有现代房地产企业的管理经验。用科学的管理理念来监督物业工作,对他们来说的确是一个巨大的挑战。尤其是在信息技术飞速发展的物业服务行业,这些老同志很难用大数据分析跟上网络维修服务、微信、微博等信息平台的使用。

2.高校后勤队伍建设不能有效装备。

由于高校普遍不重视物流管理岗位,物流人才地位不高,许多人不愿放弃原有专业,难以吸引专业人才。当员工严重短缺时,需要随机分配或安排其他部门的多余员工。这给很多人造成了尴尬的局面,但真正能工作的人却不多,严重制约了物业监管的质量。

(五)高校与物业服务单位之间缺乏有效沟通

高校后勤管理处代表学校履行监督管理物业服务公司的职能,物业服务公司只是一步一步地开展工作。遇到紧急任务时,学校通常先将任务传递给后勤管理部门,然后由后勤领导分配给具体的物业主管,最后传递给物业服务单位,物业服务单位有很多中间环节,容易出现偏差。在日常监管中,物业服务单位的信息反馈较少,任务已经分配。怎么样了?到什么程度?我们仍然需要不断的监督。这也仅限于日常工作的协调和安排,学校与物业企业管理层或高级管理层之间的联系很少,包括管理理念、服务教育理念、服务标准和规范的推广和联系。

(6)考核只是一种形式,缺乏有效的奖惩措施

大多数高校后勤都有财产监管的评估标准,可以逐一与这些标准进行比较,很少实施。因为每个人都是仁慈的或者不想冒犯别人,所以在考试中给予一个冷漠的评价,考试就会结束。没有严格的考核,就没有处罚依据,物业服务单位就没有顾忌,服务质量和效率也不会得到有效提高。与此同时,各高校在财产监管方面缺乏相应的激励措施,表现也是一样的。房地产外包单位的潜力无法得到有效刺激。

三。解决高校物业服务外包监管问题的对策与措施

(一)严格控制招标过程,实现优胜劣汰

1.广泛听取职能部门意见,完善招标文件设计,做好物业招标方案认证会议。

在招标过程中,招标文件的设计尤为重要,高校后勤部门应根据不同的服务内容邀请相关职能部门参与。例如,邀请学生管理部门对宿舍服务提出相关要求,邀请教育管理部门对教室管理提出相关意见。广泛听取意见,共同做好物业招标方案认证会议。

2.成立物业招标领导小组,实现公平、公正、公开竞争的原则。

成立了以主管学校领导为组长、相关业务部门和同行业专家为成员的物业招标领导小组。领导小组参与了物业招标的全过程,并设法确保尽可能引进优质资源。

3.防止低价中标,科学设计和评估项目。

例如,在价格、技术和业务三个方面,在价格评估中,高校应坚持“依法以合理低价中标”的采购原则,防止以超低价格中标后提供的实际服务严重不符合招标要求。因此,在评估表上设定一个相对合理的价格权重不应该分配过高的分数。在技术审查中,人员是物业服务的核心要素。员工的年龄结构、专业技术能力和教育背景结构直接反映了物业公司的人才实力。高校应重视人员配置,选择人才结构良好的物业服务企业。在商业评论中,仍然存在高校房地产行业随意挂靠的现象。建议高校在客户评价中多打分,选择客户体验好、评价高的物业服务企业。

4.为物业项目负责人添加防御链接。

物业管理项目的负责人就像一个超级家庭的大管家,这一点尤为重要。招标文件明确要求物业项目负责人具备高校物业管理经验,并在招标现场进行公开辩护。实践证明,选择经验丰富、负责任的物业项目经理可以大大提高服务质量和效率。

5.增加现场调查和相关数据验证环节。

对于按照招标文件中标所带来的各种问题,高校后勤物业招标项目应及早启动,留出足够的时间设计招标文件,审查投标人的资质和业绩。招标小组最好进行实证调查,对有不良记录的产权单位和项目负责人实行一票否决制度。现场调查和数据核实的信息将纳入物业招标方案的评分规则,实现优胜劣汰。

(二)按行业标准,进行详细、量化的合同管理

1.根据行业标准,科学设计评分标准。

到目前为止,关于高校物业管理的发展已经有了大量的研究成果,并按照行业标准建立了一套专业规范的评价体系。具体来说,评价的内容不仅要把重点和方面结合起来,还要注意重点和难点,特别是重点。评分标准应结合客观实际,具体、详细、可操作。例如,财产单位的人员编制要求明确规定提供的人员总数,并具体规定每个失踪人员或一定数量人员扣除的点数或服务费。

2.适用于学校系统的合同管理的细化和量化。

每所大学的现状都不同。大学制度要求大学结合自身实际,科学合理地设计合同。不可能完全复制行业标准或其他机构。广泛听取师生意见,邀请相关职能部门共同参与,必要时咨询和聘请同行专家。合同协议是高校后勤管理最重要的基础。有必要澄清甲乙双方的关系,明确双方的责任。合同还应包括对临时或紧急处理的服务内容的相关规定。

3.建立高校物业管理评价团队,建立多部门联合监督下的综合评价体系。

成立了以大学后勤部门为主体、相关职能部门为联合参与者的综合评价小组,对日常物业管理服务进行综合评价。多层面的评估机制,日常督导评估占较大比重,领导小组评估、突击检查评估、师生满意度调查、多部门联合评估占一定比重,[3],最终实现全体师生共同参与、相关职能部门充分配合的监管局面。

4.清除退出机制。

为了确保高校能够获得优质的物业外包服务,淘汰劣质和不合格的物业企业,高校必须明确物业企业退出的情况,实现物业企业进出的灵活机制。对此,学校应结合实际需要,在合同中明确规定社会产权企业的退出,为实际操作提供依据。

(三)加大高校物流监管队伍建设,引进配套专业人才

高校应建设一支懂监督、善于监督、能监督的物流管理人才队伍。重视物业专业人才的培养和引进,特别是有社会化物业服务公司工作经验的人才。加大对监管人员的专业培训。同时,严格检查和落实岗位责任制。我们将把监管责任与个人利益联系起来,确保监管到位。高校也可以考虑设立勤工俭学岗位,专门培养学生督导队伍,并协助专职督导人员。例如,在公寓健康管理的一栋建筑中设立了一名学生监督员,专门协助监督学生公寓。

(四)建立双向沟通,注重监管结果反馈

高校后勤主管应加强与物业服务公司项目经理的沟通,注意监督结果的反馈效果。同时,双方之间的沟通水平应该上升到管理人员的水平。高校不应局限于基层员工,至少要保证中层干部加强沟通。学校领导的参与对服务管理和物业服务单位管理理念的沟通有双重影响。通过自下而上的推广、自上而下的沟通和校企互动,可以更有效地提高物业服务的质量和效率。

(5)建立奖惩机制,充分调动乙方单位的积极性

高校后勤应建立科学合理、可操作性强的奖惩机制,并在严格考核的基础上明确奖惩。惩罚是一种威慑力量,促使物业公司忠实履行合同义务,按照服务标准做好工作。处罚建议与服务费直接挂钩,对于不符合评估标准、服务质量差、人员空缺等现象,根据合同扣除相应的服务费。奖励可以充分调动物业外包单位的服务热情。从高校的运营成本来看,奖金不应作为主要的奖励方式。学校可以拿出成本预算范围内的部分金额,对考核评价成绩突出的企业进行奖励。还有一种方法可以鼓励房地产外包公司续签合同。例如,苏州一所大学的房产合同的“1+1+1”模式是同一时期三年的组合。合同每年签订一次。每年,是否续签下一年的合同是根据上一年的评估和合同的履行情况决定的。

参考:

[1]钱玲玲。高校物业管理社会化存在的问题及对策分析——以浙江大学为例[。价值工程,2017,(18) :83-84。

贾淑清。联合体投标的实际应用[。中国对外投资,2013,303 (24) :121-121。

[3]殷飞。高校后勤社会化改革:现状与对策[。大学物流研究,2014,165 (6) :17-18。