B公司成本节制现状,中国不被西方列强欺负的方法不应该强调“综合方法”和“最佳逼近方法”...
B公司成本节制现状
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B公司成本节制现状范文
本篇文章目录导航：
[标题]基于思爱普
[的汽车制造企业成本控制研究第1章]思爱普系统的内涵及成本管理原则介绍
[第2章]成本控制的相关概念及理论基础
[第3章]思爱普公司成本控制现状
[第4章]成本控制过程中的问题及原因分析
[第5章]改进成本预算的建议及研究启示
[第6章-参考文献]思爱普系统环境下成本管理的结论及研究启示
第3 B章公司成本控制状态
3.1B公司简介
b公司是m公司和h公司的合资企业，其中m公司和h公司各持有50%的股份。公司成立于2003年，总部设在沈阳。目前，其主要业务是从事汽车制造、销售和售后相关业务。从公司目前的评审结果来看，公司可以在生产质量控制和生产技术等各个方面达到集团统一的质量标准。2012年，铁西工厂的成立标志着集团建设世界顶级工厂的完成，也是世界上产能最高、绿色标准最高的企业。这家工厂拥有高度智能化和标准化的设备。目前，工厂在生产和设计等许多方面都达到了世界先进水平。它也是中国最先进的汽车制造企业之一。目前，工厂的生产能力可达每年100多万台。在发展过程中，企业的营销和生产也开始迅速发展，不仅在产量稳步增长方面，而且在质量控制方面。它也取得了重大进展，为中国汽车制造业树立了良好的榜样。2017年，公司成为沈阳市纳税额较高的企业之一，年纳税总额达到153.7亿元。
2015年，经过数据分析，m公司发现其汽车销售打破了2014年汽车销售行业的最高纪录。全年汽车销售总量达到211万辆，税前净利率达到10.8%。这些增长主要是由于公司的成本控制、市场推广和产品营销创新。汽车行业作为整个制造业中利润较高的行业之一，在未来也有很大的发展潜力。
3.2B公司SAP系统下的成本控制体系
3.2.1以价值链分析
贯穿的SAP成本控制体系由于B公司不断改进技术，因此企业在产品、结构等各个方面也开始发生了诸多变化，但由此导致的负面影响就是成本开始不断上升。由于公司目前生产的汽车类型较多，而且生产的过程也具有连续性和复杂性等特点，所以成本管理工作就变得更为复杂。同时也引入了先进的成本管理理念，借助于SAP信息管理系统将成本管理上升到一个新的水平。
目前在该公司中，成本管理的主要模式是建立在价值链分析的基础之上的，价值链分析主要是指建立在公司整体的发展战略基础上，全面的分析公司内外的各项活动，通过有效控制价值链上的各个环节，进一步达成本控制的目的，这样就能够在整个进程中将其中没有作用的项目去除，精简之后整个工作流程就会显得更加简洁，成本控制的各环节的内部联系也更加紧密，这样也能够使其内部关联性更加密切。将成本控制落实到生产、设计、材料等各个方面，这也是成本控制的重点所在。要进一步加强成本的分析工作，同时也要对公司产品相关的所有生产周期以及生产的环节做好精细的成本控制，才能保证在固定的生产周期内实现企业利润的最大化。
目前公司主要的核算方式是结合了作业成本法以及标准成本法，通过对各种经济指标进行全面分析，从而得出制造费用的等相关预算，进而找出标准成本和实际成本两者之间的差异，通过差异分析，进一步控制成本，使产品利润实现最大化。结合多年的实践经验，公司还建立起了一套生产成本的管理体系，该系统是英文界面，有利于让该公司与母公司之间实现信息的无缝连接，也能实现在全球范围内对企业数据的查询。
企业生产力的提升在根本上得益于市场需求的增长，SAP系统的应用也是得益于市场需求的增长。公司在每一个年度的初期和每个季度都会周期性地进行市场分析和经销商销售目标的计划制定，在该计划完成以后，物料计划系统会自动生成相应的生产原材料数量并且生成一个材料列表。而采购部门就按照这一个需求列表来完成相应的工作，年初公司也会与各供应商之间进行广泛的沟通，完成订单的下达，另外还要支付一定比例的预付款。在所有的采购材料入库后，SAP系统会自动完成发票的检验工作，之后在完成了货款冲销之后系统将生成账目，在经销商完成购车任务以后会开具出库单。在发货的同时将发票一同发送给供货商，系统之后就会自动生成应收账款，最后完成结款的过程，具体的流程如图3.1所示。
3.2.2公司成本控制的现阶段情况
目前该公司在我国成立已经有12年的历史了，虽然该企业是一个比较年轻的企业，但是由于在成本控制的环节采用的是一种国际通用的模式，并且其SAP系统也是为B公司专门设计，该系统中融入的管理理念以及配套设施都是比较先进和完善的，能够准确地做好事前预测、事中的控制以及事后核算等各方面的工作，在成本控制方面更为有效，与本土化的系统相比起来，其优势更为明显，但是与本土化系统对比发现其设计思路也有一定的差异，所以企业在应用的时候往往会将其进行本土化的改良。实际应用过程中，如果对该系统进行深度的学习，并且按照系统标准来操作，就能够最大程度的与本土系统之间进行适应，同时汲取其中比较先进的思路，充分发挥该系统的先天优势，在后续的进一步开发过程需要企业中的各部门共同努力，站在财务的角度来深入的思考问题，进而够打造出一个比较适合我国实际情况的成本控制系统。
目前公司在具体的成本管理过程中，采用的是一种标准成本配备计划的模式，这种模式能够对产品的标准成本进行核算，而在这个过程中需要考虑到的因素较多，包括了零部件价格、汇率的差异等诸多因素，根据成本计算得出标准成本之后，对产品层层分解，最终将所有成本都精确地控制到资源的消耗这个层面上来，从而让标准成本的控制范围也精准、具体。产品的消耗不仅包括物料方面，同时还包括了服务方面的消耗，因此对于成本控制的标准而言，应该从不同环节对这一标准进行进一步的完善，另外还需要对产品的直接资源进行相关计划的制定，这样能够解决在成本管理过程中由于客户方面的变化所带来的产品各方面因素的变动，同时也克服了在标准成本中复杂作业动因难以确认以及实施成本过高等诸多的问题。对于成本控制过程而言，公司成本管理精细化的程度目前依旧还比较低，而且信息手段在实际应用过程中的程度也比较低。对于德国的企业而言，他们的企业运行的关键并不是只有成本控制方面，而是通过将品牌效应提升之后再提高销量，市场的竞争情况也与我国不同，所以在成本控制方面并没有采用比较严格的标准，成本分析过程和生产的过程相比起来有一定的滞后性，并不能够对任何一个批次的产品进行及时的分析，同时反馈到生产车间来，进行持续的改进。
相反，只是在每一个月底进行一次结算，成本的管控并没有形成实时的联动。目前B公司在各方面不断加强企业成本的控制和管理，希望能够提供准确的成本信息，使其能够帮助企业在管理决策方面提供相应的帮助。