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高铁项目责任成本管理问题与程序,今年你想创业并寻求一个可靠的项目吗?

高铁项目责任成本管理问题与程序

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摘要:随着中国经济的快速发展,中国高铁已经成为中国经济发展的一张美丽的名片,被誉为现代中国的“四大发明”,也是中国经济发展的坚实基础。然而,从我国高速铁路建设的角度来看,由于时间短、新技术应用多、项目投资大、管理周期长、管理时间跨度长、标准高,在技术管理和成本管理上都存在许多需要改进的问题。以高速铁路项目成本管理为例,结合以往类似项目责任成本管理的运用,提出了高速铁路项目管理责任成本管理的思路,以期为其他高速铁路项目责任成本管理提供参考。关键词:高速铁路;负债成本管理;成本分析;成本评估;1.目前,高速铁路项目成本管理存在一些问题。与以往的铁路项目相比,高速铁路项目的成本管理主要存在以下问题:(1)项目投资大,一个项目的总投资额超过2亿,而且达到60亿左右。一旦发生亏损,对任何建筑企业来说都是非常巨大的损失,这很可能会拖累整个公司的生产经营,甚至把公司拖到破产的边缘。 (2)项目类型复杂,现在的项目一般包括许多主要类型的项目,因为项目类型多,施工中施工程序之间的协调比较困难,导致施工成本失控 (3)施工时间长,一般项目工期约六年,施工成本控制可能较长,因为涉及到施工方的结算。在如此大的跨度内做好施工全过程控制无疑增加了工程造价控制的难度 同时,在如此长的一段时间内,施工过程中一些生产要素的变化将更加难以预测,进一步增加了工程造价控制的难度 (4)有许多参与者、机器和设备 在项目建设的高峰期,通常有成千上万的人同时工作。控制施工的安全、质量和进度是极其困难的。一旦安全、质量和进度失控,将不可避免地给成本控制带来施工风险。如何在如此复杂的施工中做好项目管理,进而控制施工成本,是每个管理者必须面对的另一个课题。 (5)更多的新技术和新工艺是当前建设项目的另一个特点。由于技术和工艺的不成熟,必然会给施工和生产带来很大的困难,也没有带来更多未知的隐性成本,如安全成本、质量成本、工期成本、测试成本等。 (6)路段长度是高速铁路建设的另一个特点和难点 由于管道的长度,管理难度大,涉及到许多当地人民的利益,施工干扰大,需要投入的协调力量也大 2.高速铁路责任成本管理程序高速铁路项目责任成本管理是贯穿整个施工过程的动态管理 从纵向来看,施工前的成本计划和施工过程中的成本控制,以及竣工后的成本核算,都应包含在一定的计划中。从横向来看,资源的合理配置、施工组织、地理环境等外部环境都会对项目成本产生影响 因此,责任成本管理不仅是一种纯粹的财务管理,也是一种全面系统的管理。其主要内容包括:建立责任成本管理组织结构、编制责任成本计划、责任成本监控与管理、责任成本核算、责任成本风险控制与防范、责任成本评估履行、责任成本动态调整八个方面。 (1)责任成本计划主要是在项目开工前,在优化项目施工方案的基础上编制责任成本预算。随着高速铁路采用更多的新技术和新工艺,施工方案的优化尤为重要。便道建设、混凝土搅拌站位置、预制梁场布局、无碴轨道预制基地建设、铺轨基地建设与以往普通铁路项目不同。而且没有足够的经验作为参考,这就需要组织一个专门的专家小组反复论证,以确保该方案在技术上是可行的,使用起来也是经济的。施工方案选择不当实际上会给成本管理带来巨大漏洞。这也是负责任的成本管理中的一个薄弱环节。在项目管理中,由于施工便道施工标准低,雨天不通,原材料往往供应不畅,造成大量减速损失。同时,由于雨天不通,许多钻孔灌注桩在浇筑混凝土过程中断裂。 尽管最初的意图是节省大量的临时费用,但它对后来的费用产生了很大的影响。 由此可见,责任成本的管理应具有大成本的概念,不仅仅是为了降低成本,而是要综合考虑,在优化施工方案和成本计划时要充分考虑。 图1责任成本管理流程图(2)成本计划后,应根据项目实际情况制定责任成本计划,并根据专家讨论批准的实施性施工组织设计,结合本单位以往的施工成本,制定切实可行的责任成本计划。 项目总体责任成本编制完成后,应对各项指标进行细化分解,并将细化分解后的目标落实到各责任中心。责任中心应继续细化责任预算并落实到每个具体责任人,使责任成本真正落到实处并具有可操作性。 责任预算分解后,下一步是与责任预算的绩效考核挂钩,为责任成本的控制提供详细的依据,这样在实施过程中,每个人都知道自己的控制目标是什么,取得了什么样的效益,没有取得什么样的劣势,充分体现了责任、权利和效益的结合。这就要求施工企业各级领导加强业务学习,提升员工业务水平,并做好各级培训工作。 由于高速铁路有许多新技术和新工艺,许多技术没有现成的经验可供参考,线路长,地质条件相对复杂。编制责任成本时,应适当考虑项目的难度,并给予一定的自由度,以避免过度追求成本,导致项目建设进度延误,给单位造成较大损失。 项目责任成本应根据实际情况动态调整,不应一成不变。 各单位应按一定比例预先确定成本正常偏差的范围。当实际成本与责任成本之间的偏差超过此范围时,责任成本管理部门应及时反馈,重新评估和调整责任成本,以进一步提高责任成本的编制质量,使责任成本管理发挥应有的作用,使以后的分析和评估程序更加准确。 编制责任成本一般基于以往类似工程的施工经验和定额水平,但高速铁路建设往往没有现成的经验借鉴,需要在编制过程中进行客观、实用的编制。设定的成本目标不应过高或过低。应结合以往的施工成本经验,将目标降低5%至10%,以便通过艰苦努力完成项目。如果太高,每个人都会失去信心,如果太低,很容易松懈,这不利于成本控制。 责任成本的制定应基于总体目标的分解、节点目标的细化、计划责任人的实施以及现金激励的考核,防止自始至终的审查,缺乏过程监督机制,使责任成本管理处于一种双皮现象 (3)责任成本控制是责任成本管理的基础。过程控制主要依靠责任成本分解目标来实施和坚持责任成本分析体系。 责任成本分析主要是纠正责任成本控制过程中的计划与现实偏差问题,分析原因,找出漏洞,改进管理,防止腐败 责任成本分析应着眼于分析主客观原因,堵塞漏洞,改进管理。 过去,项目成本失控,主要是因为没有实施成本管理,只强调项目。至于成本和钻管理漏洞的人数,几乎没有人在意。这是项目失败的主要原因。 只有全面认真地分析责任成本,才能真正提高企业责任成本的管理水平。 对于成本分析过程中出现的偏差,首先要进行偏差原因分析,偏差的原因、偏差的项目和偏差的大小 在责任成本管理和控制方面,应坚持“集中控制,兼顾一般”的原则,重点是控制工作检查和评估、材料和设备管理,并兼顾其他控制方面。人才机器是项目成本控制的重点。 在责任成本控制中,要突出控制人的因素,加强控制过程中的纪律和问责,防止内外勾结,造成全面成本管理失控的风险。 (4)加强二次运行,确保开源和高效 在负责任的成本管理方面,高速铁路项目技术含量高,新技术多,没有可供参考的技术指标,风险较高,不可避免地会导致成本投资的增加。只有关注二次经营,开辟新的来源,才能达到抵消部分成本的风险。 在加强二次作业的过程中,必须加强对国家政策,特别是铁路公司和业主单位政策信息的了解,并根据信息要求进行二次作业,才能取得良好的效果。 在二次运行过程中,建设以科研项目的形式进行,不仅符合国家科技兴国战略,而且能够保证建设质量,真正将新的科研成果转化为建设成果。 例如,软岩大变形控制、高性能混凝土湿喷、隧道机械化施工、施工过程信息化施工等应用可以争取铁路公司更多的投资。 由于科研项目申请的独特性,一般没有联合效应,铁路公司批准的压力较小。 (5)建立简单易行的绩效考核体系 绩效考核应加强过程控制,对照节点目标进行检查,纠正成本管理中的所有环节。 奖罚现金是对取得成绩的人员的肯定,是项目管理中建立健康趋势、提高士气的重要手段。 奖惩兑现应及时兑现,防止发生。绩效考核不仅可以充分肯定责任成本管理的有效方法,给予一定的经济鼓励,尽快享受实施责任成本管理带来的经济效益,还可以对未能实现责任预算目标、对责任成本管理影响不大的人进行必要的惩罚,避免平均主义和浑水摸鱼。 3.把握责任成本管理的重点工作在高速铁路责任成本管理中,应把握以下重点工作:(1)选择一支优秀的劳动队伍,从管理中获取效益 由于高速铁路技术难度大、新技术多,劳动力队伍的选拔要严格规范、检查和审核。严禁将无施工经验、信誉差的施工队伍引入工程建设。 (2)在整个施工过程中,严格控制下一个工程的数量和单价,并从工作检查和估价中获益。 分包商的检查和估价是责任成本控制的重点。在施工过程中,超过施工图或难度较大的项目必须提前上报,并做出项目集体决策。不仅要防止分包商因难度大、单价低而偷工减料,还要防止其他人相互勾结、侵占国家资金、损害企业利益。 控制分包队伍的实际完工数量和单价是控制责任成本的重要手段。 通过严格的程序和有效的监督,消除了定价过程中的管理漏洞。 (3)严格控制材料和材料,实现材料节约是实现项目责任成本管理目标的又一保证 在施工过程中,由于材料比重较大,节约材料是成本控制的重中之重,材料管理应严格遵守三岛通行证。首先,应控制材料采购水平,掌握市场价格信息,在什么时间购买什么材料的单价应最低。 第二是采购质量,即在订购前必须对预先采购的材料进行合格鉴定 三是接受海关的使用 任何不合格材料不得进入现场。供应的材料必须按定额供应。费用超支由公司承担。节约部分应按约定比例划分。每一项都要逐一解决。周转材料的使用应以限量为基础。应努力加快周转时间,提高工作效率,节约成本。 高速铁路责任成本管理是一个长期的经验总结过程,需要对几个项目进行探索,总结经验教训,加强过程控制,提高各部门的业务水平,形成联合管理的局面,共同提高项目的声誉和效率水平。 参考[1]王雪晴。项目成本规划与控制[。中国建筑工业出版社,2011。[2]国家一级建筑工程师写作委员会。市政公用事业项目管理和物理[。第四版。中国建筑工业出版社,2014。[3]任汉波。建设项目成本控制与案例[。中国铁路出版社,2011。[4]陈俊。[建筑工程管理公司。北京理工大学,楚成,2014。[[5]郭永兵。中国铁路股份有限公司[分公司项目责任成本管理实施研究。西南交通大学,2008。[6]秦鸿双。[建筑企业人力资源管理。中国建筑工业出版社,2011。[7]臧丹。[项目责任成本管理研究。西南交通大学。2004.[8]何承启,马维周。项目成本控制[。中国建筑工业出版社,2013。[9]刘武成,黄南青。[建筑组织设计和工程造价评估。中国铁路出版社,2007。[10]谢钱江。影响工程机械设备选择的因素分析[。职业圈,2007年。