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141610字博士毕业论文破坏性领导对下属行为影响的机制分析

论文类型:博士毕业论文
论文字数:141610字
论点:参考文献,potential,capacity
论文概述:

本文是优秀博士论文, A unique contribution provided in this dissertation was the research model developed on destructive leadership behavior. Destructive leadership was found to be negatively correlated to subordinate

论文正文:

第一章导言

近年来,越南各地的许多企业在其业务中经历了成功和失败。由于管理不善而失败的企业在经历了一段充满希望的增长期后,经历了困难和衰退。任何企业的管理都被认为是企业中最专业的部分。因此,管理者对企业、下属员工和外部利益的行为和成功负有直接责任。管理层的重要作用是通过跨企业内部的所有利益进行沟通,保证企业的所有组成部分都能高效、高效地运行。高管和高层管理人员负责做出影响企业运营的决策,尤其是针对企业中一些上级的行为。同时,经理必须向下属传达变革的需要和理由。这对于确保工人尽最大努力支持工作场所的改革是必要的。同时,管理者也应该被赋予帮助员工完成他们在企业中的角色的任务。因此,经理们必须具备各方面的知识。事实上,在考虑改善运营的方法时,员工可能是一个重要的信息来源,因此明智而有才华的管理层一定会将员工的想法传达给高管。总之,管理确实是商业社区所有成员之间的桥梁,因此管理的作用对所有企业都至关重要。然而,在追求这些角色时,上级被认为参与了可能影响下属员工的行为。当下属员工感到愤愤不平,并且没有调解人来解决他们的不满时,他们会采取某些可能影响企业的行为。欺凌、骚扰、压迫、报复、任意使用权利和权力、口头和非口头行为、腐败、上级虚伪等行为可能会严重损害企业的进步。这些被称为破坏性领导行为的行为被认为总是通过设定任务、资源和目标来破坏或破坏下属的福祉、动机和满意度,以及组织的有效性。这是第一个在越南文化和相关问题背景下研究破坏性领导内容和结构的实证研究范式。它将提供对领导过程的性质的更深入和全面的理解,丰富和本地化的系统没有被破坏性的领导者认识到,以防止破坏性领导的不利后果作为一个重要的实用价值。正是在这种背景下,本文试图研究破坏性领导对越南企业下属行为机制的影响,并提出相应的建议。
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第二章理论研究基础和假设

2.1理论研究基础
这是一个关于权力是如何获得或丧失的理论。在这种背景下,这一理论侧重于组织中的领导者和管理者。对基于领导、管理和权力的大量文献的回顾表明,尽管权力一词被大量使用,但定义略有不同。麦克莱兰和伯纳姆?美国只是将权力定义为“影响他人”,[116。同样,迈纳将权力定义为“诱导一个人去做他或她原本不会做的事情的能力”然而他区分了权力和影响力。“影响力是一个更广泛的概念,指的是一个人为了改变另一个人的行为、态度、价值观、感情等而做的任何事情。”因此,根据迈纳的说法,权力是[影响的许多其他形式之一。其他人有意强调权力与潜力或能力密切相关的信念。在他的教科书里,艾尔的阿布德尔·拉赫曼。[118]说权力“指的是一种能力,甲必须影响乙的能力,这样乙才能做他或她否则不会做的事情。这个定义暗示了一种不需要实现就能有效的潜力,一种依赖关系,以及乙对自己的行为有一定的判断力“[118”。尤克尔同意他的定义:“权力涉及一方(代理人)影响另一方(目标)的能力”,[119。希尔曼说,权力是“行动、做、成为的机构,来自拉丁文“potere”。他总结道,权力应该被定义为“纯粹的力量或潜力,不是行动,而是行动的能力”[120。同样,罗斯·[简单地将权力定义为“潜在的影响力”。赫西、布兰查德和约翰逊同意:“权力是影响潜力——一种使领导者能够从他人那里获得遵从或承诺的资源”,[122。

2.2研究假设
许多实证研究调查并分析了破坏性领导对下属行为机制的影响[1-7、13、171- 173]。这些研究的结果表明,破坏性领导与下属员工行为机制负相关,因为下属很可能经历低水平的组织公正和心理契约违背的中介作用。相比之下,更多的研究调查了建设性的、有效的或成功的领导[。传统上,领导力研究侧重于与有效领导力相关的因素,通常隐含着这样一个假设,即无效领导力仅仅反映了领导力的缺失3.3研究背景.........................................77。然而,对领导破坏性方面的研究清楚地证明,这种现象包括各种不同的行为,这些行为并不局限于缺乏有效的领导行为[3,4,19,175,176]。最近对美国工作中欺凌行为的前期研究记录显示,大约5%-10%的员工在任何时候都遭受欺凌,其中多达80%的案例涉及一名上司扮演所谓的欺凌者3.2人口统计.............................................75。在一项英语研究中,大约40%的参与者报告说,他们在[工作期间经历过来自领导的欺凌。纳米等人(2010) 第四章实证结果和假设检验...................97发现,89%在工作中遭受欺凌的人认为领导者是主要的欺凌者。这些研究清楚地记录了领导者可能对下属采取破坏性的积极行为。此外,[13、22、175]记录了经理中的蓄意破坏、盗窃和腐败,尽管该领域现有的实证研究有限。因此,经济管理研究人员最近呼吁对破坏性领导的特征和结果进行更仔细的研究,[13,167]。伯克等人(2006) [167]指出,通过探索领导力的阴暗面,可能会出现更准确的领导力观点,这也可能有助于对领导力有效性和领导力发展的普遍理解。根据调查结果,扎夫,艾纳森,霍耳(2011) [178]得出结论,社会互动中的消极事件比积极事件有更强的影响,这一观点得到了压倒性的支持。因此,理解和防止破坏性领导可能与理解和加强领导的积极方面同等重要,甚至更重要。

第三章研究方法.............................75

3.1研究样本...........................................75

[3]

[4]

[5]

4.1破坏性领导对下属行为的主要影响.........97

4.2在破坏性领导行为和下属之间调解影响……110

第五章讨论..............................113

5.1破坏性领导行为的影响..............................113

第5章讨论

5.1破坏性领导行为的影响
破坏性领导行为的关键特征是对员工的人际虐待(例如,欺凌、大喊大叫、羞辱、腐败、责备、道德损失),导致员工福利下降。然而,被管理者感觉到的虐待会导致受害员工感受到愤怒和沮丧,这可能涉及人际不公正和对自我/社会身份的威胁。这反过来可能会产生不利的员工态度,包括工作满意度差、组织承诺减少和下属增加?营业额。因此,在某些情况下,报复将成为对滥用监管行为的主要回应。报复可以采取任何攻击行为的形式,包括杀人、激烈的言语对抗、对他人无礼的行为或在工作场所说主管的闲话。这些可能证实了一个针锋相对的论点,即复仇和反报复的螺旋或恶性循环。除了报复反应之外,破坏性领导行为的目标可能对他们的同事或下属采取攻击性和敌对的行为,这可能导致组织中的不良行为水平上升。例如,当受害员工不能直接对挑衅源(例如,主管)进行报复时,或者当他们害怕报复的后果并对较弱或较易获得的个人表示敌意时,就会发生替代性攻击。破坏性的领导者应该以提升人的方式交流,而不是贬低他人。他们应该寻求解决问题和创造长期解决方案。当他们的焦点放在改进上时,他们会公开、诚实、一致地说话。他们将永远关注进步和成功。建设性的沟通推动绩效。它的基础是雇员有能力、有动力,但遇到了障碍。与他们合作解决这个障碍,以消除它为目标,会带来更大的结果。当有人被引导去确定为什么发生了一些事情以及他们如何改变时,他们很可能会接受这些教训,并成长为团队中有影响力的一员。破坏性交流的人已经改变了目标。不管他们是否意识到这一点,他们的重点是让别人感到渺小。当人们感到渺小时——他们不会?不要发挥他们的最大能力。他们没有成功的动力。

5.2领导者在影响工作场所不道德行为中的作用
领导者应该并且确实影响组织道德。行政领导应该在组织的高层设定道德基调,因为他们被发现在传达道德标准和使用奖惩来加强规范的适当行为方面发挥着重要作用。此外,高级管理层?已经证明,美国对道德的关注会影响一个组织?的价值观或以合规为导向的道德管理方法,以及将道德融入日常活动,如绩效评估。领导也被发现影响员工?道德行为。例如,员工?高管和主管真诚关心道德的观念与组织中观察到的大量不道德行为相关联。然而,尽管有证据表明,在组织伦理方面,领导者是“重要的”,但是领导在影响工作场所不道德行为方面的具体作用还没有得到充分的解释。领导者对于理解组织中的道德和不道德行为非常重要,关注个人如何在道德困境中推理,以及他们如何决定什么是正确的。人们在六个阶段进行推理,这可以从三个广泛的层面来理解:前常规、常规和原则性。前传统的个人(最低层次)关心的是避免惩罚和“一只手洗另一只手”的回报。有原则的个人(最高级别)通过审视自己来自主做出决定,并以正义和权利的原则为指导。但是大多数领导者都处于传统的认知道德发展水平。这种传统水平的个人在决定道德上正确的事情时,会在自己之外寻找规则和法律,并期望他们环境中的其他重要人物给予指导。因为这些传统层次的个人代表了绝大多数员工,直接主管应该是这些员工道德指导的最重要来源之一,他们的追随者应该寻找什么行为是合适的和不合适的线索。
……

结论

分析数据的结果表明,从领导、社会学习和经验证据来看,破坏性领导和下属行为机制与汉诺威企业的声音行为和忽视事件存在差异关系。下属报告说,他们的直属经理在过去五年里表现出了某种持续的、频繁的破坏性领导。组织中关于组织公正和心理契约违背的次级概念调节了破坏性领导和声音行为之间以及破坏性领导和忽视之间的关系。此外,下属更替调节了破坏性领导和声音行为之间的关系,以及破坏性领导和忽视之间的关系。因此:
(1)。本论文的一个独特贡献是建立了破坏性领导行为的研究模型。破坏性领导被发现与下属的声音行为和忽视负相关。因此,研究中最重要的发现之一是,与破坏性领导行为接触程度的提高对下属员工产生了很大影响?行为机制。大多数员工表示有一些破坏性领导行为的经历。该模型描述了:一个本地化的破坏性领导模型,该模型将考察领导的破坏性工作,以及它如何影响越南河内的下属态度、行为和心理反应关系。
(2)。对下属工作态度、行为和心理反应的破坏性领导正在给组织带来负面影响。例如,责备下属、道德损失和主管的虐待行为与目标员工有负面关系?随后对他人的敌意反应。因此,员工不愿留在岗位上,因为他们的经历与破坏性领导的关系是高更替水平和工作不满的重要预测因素。研究结果还表明,组织公正(人际公正、分配公正和程序公正)对破坏性领导的关系有显著的中介作用。
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参考文献(省略)