论文范文建筑企业项目成本控制

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论点：成本,项目,成本控制

论文概述：

成本会计论文：施工企业项目成本控制 由硕士毕业论文中心，硕士论文组整理提供，本文阐述了施工企业项目成本控制

论文正文：

成本核算论文:施工企业的项目成本控制由硕士论文中心和硕士论文团队提供。摘要:阐述了目前公路工程行业中施工企业
项目成本控制的激烈竞争。为了降低运营风险，投资者往往从节约项目投资和降低项目建设成本入手。在选择建筑企业时，往往采用低价优先的原则，限制了资金在建设项目源头的注入和使用。对于施工企业来说，面对低价优先的原则，施工企业在投标时必须采取低价策略，以响应工程造价控制的要求。然而，在如何控制成本方面仍有一个很大的盲点。我们可以结合具体的建设项目，按照公路项目建设的几个阶段进行分析。
一、工程投标阶段的成本控制。
为预测招标项目的成本，应根据施工图计算的工作量或业主提供的工作量，按相应的定额进行定价，并根据市场查询材料价格，以获得建设项目的基本直接成本。在此基础上，工程措施的费用应根据技术部提出的技术措施进行计算，如临时安装、机械设备等。同时，根据项目规模，计算上级公司的管理费、费用、资本成本、管理费和税金，得到承担项目的全部直接支出和项目预算成本，作为投标报价的最低报价。
2。项目建设准备阶段的成本控制。
在项目建设阶段，制定目标责任成本非常重要。项目预算费用应根据中标预算减去管理费、总承包管理费、税金、储蓄率等得出。主要方法有:(直接费用-差价)×节约折扣+计量费用=项目预算成本。为了有一个具体的成本控制目标，预算成本被分解为人、机器和材料，特别是大量的材料，如钢、水泥和商品混凝土。数量和价格都被分解成表格。这是工程费用的最高限额，不能突破。
三。项目建设中的成本控制。
对于项目的过程控制来说，它无疑是整个施工的关键环节。分解各成本指标，确定各部门成本控制指标，加强成本过程控制。Wbs分解。
在具体的施工过程中，施工任务可以分解为WBS并细分到一定程度，如桥梁工程的划分和细分，然后对每个WBS要素的成本进行评估。在每个要素施工前，可以预测其材料成本、施工工艺和方法，并在具体施工过程中进行监督。对于实际成本较低的元件，可以考虑将其应用于每个分支。对于实际成本超支的要素项目，要认真分析原因，避免在其他部门超支。这样，通过对单个要素项目的成本控制，从点到线到面，就可以实现对整个项目的成本控制。为了对其进行数量汇总，进行核算。
2。用挣值法控制成本。
挣值法也称为成本偏差分析法或挣值法。它是衡量工程造价进度的一种方法。此方法将计划中列出的工作与实际完成的工作进行比较，以确定项目在成本支出和时间进度方面是否完全满足原始计划要求。一般来说，累计成本与项目进度成正比。然而，仅仅观察成本消耗的大小并不能完全准确有效地估计成本趋势和进度状态。进度超前、进度落后、成本超计划和节约都会影响成本支出的规模。因此，为了有效地控制成本，我们必须联系并监督项目的资金支出，并将其与工作进度进行比较。
项目控制过程要求项目管理人员及时发现项目实施与项目计划之间的偏差，并立即纠正，这就要求对项目实施进行有效和定期的测量。否则，即使偏差很小，偏差也可能越大，剩余可用资源也将越少。如果一些不利因素再次出现，将更加难以控制和协调，导致更大的隐患。因此，越早发现项目的问题，解决问题的主动性就越强。挣值法可以利用三个基本因素和四个参数，有效预测项目各阶段的进度和资源利用情况，分析项目是否按照计划进度和预算成本进行，进而对项目采取有效的控制措施。
3。材料成本控制。
建筑工程中的各种材料，如钢筋、砂、碎石、混凝土、沥青等材料，一般占工程造价的65%~75%。因此，材料是成本控制和生产要素优化的关键。物资优化配置的核心是物资收集和供应管理机制的优化，即基于规模经济原则的集约化供应管理的发展。因此，材料的收集和供应应以综合方式进行管理。根据企业承担的工程项目，统一配置物资供应和管理人员，统筹优化物资收集和供应，确保项目建设需要。根据每个项目所需材料的品种、规格、时间和数量，进行优化配置和总体平衡。通过招标采购，寻找理想的供应商，满足工程建设需要，保证材料质量，减少现场材料储备，加快资金周转，提高经济效益。周转材料的分配通常可以采取两种形式。一是所有材料都分配到施工作业层，由施工作业层自行管理和使用。二是企业物资部门的集中管理。例如，一些一般周转材料可以在内部租赁给项目部，也可以在外部租赁。
4。及时的财务会计。
财务部在通常的项目成本核算中需要做以下工作:
(1)每个月都是一个会计期，在月末进行。
(2)核算对象按项目划分，与责任范围目标成本一致。
(3)坚持形象进度、建设产值统计和实际成本收集的“三同步”。
(4)采用会计、统计会计和企业会计的“三计算集”方法。
(5)在会计核算中，对责任的实际成本和目标成本进行最佳比率分析，并对计划的实际成本和目标成本进行比较分析。
(6)编制月度项目成本报告，并提交企业指导、检查和评估。
(7)预测月末后期成本的变化趋势和状况，并制定改进成本控制的措施。
(8)做好施工产值和实际成本的收集工作，包括每月工程结算收入、人工成本、材料成本、机械使用成本、其他直接费用和现场管理费等。
施工结算应每月收集整理原始数据，正确计算每月工程成本，并对实际成本和预算成本进行对比分析，看两者是否基本一致。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本时，必须注意，及时、准确地找出原因，并找到弥补政策损失的一些分项，如工期、团队奖金、周转材料投资增加等。我们不能将潜在损失带至完工，以免后续施工受到不利影响，导致成本失控。
在比较实际成本和预算成本时，有几个问题需要注意:实际成本通常基于财务中的一个账户，预算成本是根据预算人员完成的实际工作量计算的，两者之间的比较应该基于相同的起点。预算工作量应该计算，财务应该考虑，财务成本不应该包括在内。不应计算预算成本，也不应计算预算成本，但不应计算财务成本。在比较过程中，应注意未完成的建设项目。相比之下，实际成本应从材料成本中扣除，然后与预算成本进行比较。拖欠的现场人工、材料和机械费用应计入实际成本。只有这样，才能防止工程造价的盈亏大幅波动。
4。项目竣工阶段的成本控制。
在编制决算时，不能忽略每份联系表。平时，应认真保存联系单，一些分包合同的决算应在纳入总承包商的决算之前与专业分包商核对。在最终向业主提供决算前，项目部应组织相关人员进行成本分析，看决算是否大于财务成本，决算中材料的数量和价格是否与实际消耗和采购价格基本一致，以确保结算收入的全额。
总之，建筑企业项目的成本控制是一项系统工程，不能仅仅依靠财务部门。相反，应以项目管理部门为核心，分阶段、分环节进行全面成本控制和管理，在市场竞争中立于不败之地。

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