国有煤企内部人力资源结构调整问题与对策,煤炭企业人力资源管理案例征集
国有煤企内部人力资源结构调整问题与对策
在煤炭企业人力资源规划中寻找人力资源管理案例1。什么是人力资源规划？人力资源计划(Human resources plan)是指人力资源部基于企业发展计划，通过对企业未来人力资源需求和供给，以及岗位设置、人员配备、教育培训、人力资源管理政策、招聘选拔等内容的分析和估计而制定的职能计划。二
浅谈煤炭企业如何加强人力资源管理
人力资源管理是企业管理的基础，是企业发展的最关键因素。 目前，煤炭企业人力资源管理还存在一些问题。煤炭企业应结合自身实际，采取创造最佳企业文化、建立科学的奖惩机制、加强绩效考核等措施。在尊重知识、善用人才的前提下，深化。江桐或吴江，钟梅也可以是1。不，它属于内部系统，人力资源部以外的人员不能查询。 2.山西晋城无烟煤矿业集团有限公司(以下简称“晋城煤业集团”)是由山西省人民政府国有资产监督管理委员会控股的有限责任公司，由郭凯金融公司、中国信达公司和中国建设银行三家股东持有。是的，1。目前煤炭企业人力资源的总体特征是1.1人员数量多、综合素质差、文化技术素质低。计划经济体制下煤炭企业人员多、素质低的问题难以一蹴而就。 同时，由于煤炭行业的艰苦、粗放、待遇低等客观原因，很难吸引优秀人才加入，甚至从。
煤炭企业人力资源管理案例征集
在煤炭企业人力资源规划中寻找人力资源管理案例1。什么是人力资源规划？人力资源计划(Human resources plan)是指人力资源部基于企业发展计划，通过对企业未来人力资源需求和供给，以及岗位设置、人员配备、教育培训、人力资源管理政策、招聘选拔等内容的分析和估计而制定的职能计划。二
浅谈煤炭企业如何加强人力资源管理
国有煤企内部人力资源结构调整问题与对策范文
“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济和人的全面发展”的新论断深刻阐述了中国共产党人科学发展观的本质特征。以人为本的理念基本上是指人与自然、人与社会、人与整体、人与人之间关系的和谐与发展。如果一个企业想要健康可持续地发展，将人与岗位相匹配就显得尤为重要。通过对大型国有煤炭企业实施人力资源重组，不断完善管理体制，优化人力资源配置，从而有效提高企业经济运行质量，协助企业走向规范化、科学化管理。
1。企业内部人力资源重组的重要性
随着国内经济的持续快速发展，国家对绿色能源的需求越来越迫切。大型国有煤炭企业富余人员较多，薪酬结构不合理，人才队伍整体素质偏差等问题逐渐暴露出来，随之而来的管理漏洞也相应出现。我们在经济上已经赶上了发达国家，但在人力资源管理方面仍然远远落后。对于我们目前的人力资源管理，我们一直处于一种需要不断改进和调整的状态。
事实上，企业内部人力资源重组的重要性和必要性是由许多因素决定的。首先，这是人力资源管理活动的必然要求。只有创新性地运用人力资源的各种配置和活动的规划模式，相关组织才能实现其目标。其次，加强人力资源重组需要注重人员的思想引导、在职培训和合理优化，因此企业应该把教育培训作为获取和保持企业竞争力的战略性人力资源活动。最后，这种结构调整要求我们对员工的个人素质和能力及其激励给予足够的重视。人力资源管理部门与员工沟通，使他们了解企业的发展目标，增强使命感和责任感，与企业共命运。我们将继续改善和完善员工薪酬福利对员工的激励效果，形成灵活积极的分配体系。
2、当前企业内部人力资源结构调整的基本任务
2.1 .不断调整和优化人力资源结构。
通过人力资源的重组，组织结构、干部数量和员工数量将逐步控制在编制标准内，形成“小组织、大基层、大扁平”的管理模式。通过全面发展学历和技能提升培训，努力使高级技术人员和高技能人员的比例稳步提高；通过积极引导，适当降低辅助物流人员比例，实现机关、一线和辅助物流人员的合理比例、结构优化和效率提高，使人力资源存量适应企业规模，人员结构适应企业发展。
2.2 .不断提高人力资源管理对企业安全生产和经济效益的贡献率。
通过调整人力资源结构，不断优化生产团队人员的合作，通过
合理配备人员，建立标准化生产队伍，逐步扩大到地面工厂(车间)，实现生产的合理集中和高产高效。
2.3 .深化三大体制改革，构建合理有效的就业机制。
通过加强劳动、分配和人事三大制度改革，建立起竞争上岗、能上能下的用人机制。建立以岗位管理为核心、合同管理为基础、择优录取、能进能出的市场化劳动就业机制。我们还将通过组织完善的绩效考核体系和收入增减挂钩的薪酬分配机制，不断激发内生动力，不断提高整体竞争力。
3。国有煤炭企业内部人力资源结构调整中存在的问题
从企业的长期发展和员工的合理匹配来看，国有煤炭企业内部人力资源结构的调整具有重要的现实意义，但在实际实施过程中，总会暴露出一些实质性问题。一般来说，主要表现在以下几个方面:
3.1 .很难转移和安置多余的人员。
随着国家和河南省煤炭行业产能淘汰任务的深入，一些生产技术落后、核定产量低、无边际利润的矿井被关闭和退出。此外，企业转移社会职能导致企业内部出现大量过剩人员。从剩余人员的总体年龄结构来看，平均年龄约为45岁，有许多老人、体弱者、病人和残疾人。他们的工作环境相对封闭，技能单一。有些员工仍然存在难以离开老地方的现象。企业新项目少，新工作有限，大量富余人员难以内部消化。
3.2 .由于盈利能力下降，很难调整工资。
虽然国家已经开始对煤炭市场进行宏观调控，但随着企业产能的不断萎缩，加上2013年以来煤炭市场的低迷，企业的盈利能力一直在下降。虽然企业内部薪酬增长机制不断建立和完善，但受经营指标影响较大，薪酬调整空有限。
4。完善企业人力资源结构调整的可行对策
4.1、加强积极宣传和引导，促进职工思想转变。
通过各种方式宣传相关政策，加强舆论引导，让员工深刻了解国内产业形势和推进人力资源结构调整优化的重大意义，进而转变观念和观念，从思想和行动上理解、支持和推动改革，配合各项工作开展，凝聚强大的合力深化改革，为进一步推进人力资源结构调整营造良好氛围。
4.2 .制定合理的人力资源重组计划。
根据企业生存和发展的要求，制定有效的人力资源重组实施计划，实现人员的合理配置和薪酬的合理分配。首先，我们应该从员工的基本利益出发，尊重知识和人才，把员工视为企业最重要的核心价值(翻到下一页)(续)价值体系，把企业的核心价值和员工的个人价值紧密结合起来，实现企业和个人的双赢。针对工作中存在的问题，企业应及时、合理地给予员工帮助，并充分关注员工自身的发展和意见。
4.3 .建立完善的人员激励措施。
企业应制定明确、合理、完善的人员激励计划，确保公开、公平、透明，物质激励和精神激励并重，最大限度调动员工积极性。强化工资分配导向，按定额分配工资。根据各企业的人员定额，分别核定各种人员的工资基数。工资超过限额的，不得增加工资。坚持工资总额与效率挂钩，引导科学的组织结构，优化生产布局，严格按照定额组织生产。引导工资分配向以第一线生产为重点、艰苦岗位、向效益好、效率高的单位倾斜；引导企业调整结构，提高质量，增加效益。
4.4 .不断加强部署管理，引导人员前进。
要加强调配管理，严格审批程序，鼓励和引导职工从机关到基层，到生产一线积极流动。严格控制人员回流和超编，确保公司人力资源配置的合理化。
4.5、严格控制管理人员岗位数量，逐步实现精干高效。
按照“合理、先进、精干、高效”的原则，发布组织机构设置和人员配备计划，合理配置管理人员，严禁超聘。及时为符合条件的人员办理政策性休假手续，减少管理岗位数量。内部调动将优先考虑安全生产岗位急需的人员。
4.6、完善人力资源市场，加强培训和就业。
强化内部人力资源市场管理职能，对市场各类人员进行分类管理，构建人员信息共享平台。将对剩余人员进行有针对性的培训。通过信息收集和发布、组织和评估，及时掌握和发布岗位供求信息，促进企业内部富余人员的及时调整和安置。通过开放物业管理、家政服务等现代服务业的职业技能培训项目，实现市场剩余人员的再就业。
4.7 .加大内部调整力度，促进人员合理流动。
根据企业生产经营计划的调整，及时协调职工退出生产能力单位和停产休假单位进行企业内部调剂。在条件允许时，应根据需要适时从人力资源市场转移剩余人员。新建、扩建和因生产单位变动需要增加就业的，原则上不对外招聘，优先从待分流安置人员中调剂解决。
4.8 .拓展劳务输出渠道，积极开展劳务输出。
根据富余人员的实际情况，积极开展对内对外劳务输出工作，制定切实可行的优惠政策，加强宣传和引导，组织和鼓励员工参与劳务输出工作。
人力资源的调整是一项持续、动态的工作，必须与公司的发展战略紧密结合。随着公司战略目标的变化，将不断进行调整和改进，以平衡人力资源的供需，使企业对环境更具适应性和竞争力。通过逐步解决企业存在的问题，可以实现分工明确、岗位职责合理、年龄结构健康、专业技术知识优秀，从而保证企业人力资源目标的实现。