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25000字硕士毕业论文企业整体改造项目的哲学分析论文

论文类型:硕士毕业论文
论文字数:25000字
论点:再造,企业,工程
论文概述:

为我们研究企业再造工程提供了丰富的实践经验。探索一条中国企业再造工程之路,指出企业再造工程在我国应用的理论价值和实际意义。对企业再造工程进行哲学思考。

论文正文:

1.简介

0.1话题

的由来和意义,中国企业也受到企业再造浪潮的影响,企业改革的“再造”高潮也随之拉开,如黑尔这样的先驱。在这样的背景下,研究企业再造理论是非常必要的。
1993年,美国的哈默和钱碧出版了《再造企业——管理革命宣言》一书。在这本书里,他们提出企业的经营已经发生了根本性的变化空。为了使企业更适合未来的生存和发展空,企业应该适应新的形势,改变原有的工作流程①。这一全新的理念引起了管理界的广泛关注,并迅速在世界上引起了强烈的震动。
哈默和钱比将企业再造项目定义为“从零开始的改革和重新设计”(2)。它指的是“从根本上重新思考和彻底改革工作流程,以大幅提高主要现代企业的运营标准,如成本、质量、服务和速度”。从根本上说,企业再造工程就是彻底彻底地改革企业的业务流程。在转型过程中,以过程转型为核心,同时对企业进行全面改革,包括对企业的组织、管理、战略、理念、人力资源和企业文化进行彻底改革,以及对企业经营理念和经营模式进行重新设计。流程再造是体现再造价值的直接生产环节。它可以同时影响全身。只有流程再造成功,整个企业才能获得再造的成功。
海尔集团成立于1984年,28年来从无到有,从小到大,从弱到强,从国内到国外,取得了卓越的成就。海尔的开拓之路浓缩了世界名牌的发展历史:名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球品牌战略。每一步都是战略上先进的。受到海尔“创造资源、在世界上享有良好声誉、集人于一身、快速取胜”的精神和海尔“创新”文化的启发,每一步都取得了显著的辉煌成就,受到国内外的高度赞扬和评价。
回顾海尔27年的发展历程,管理创新经历了四个阶段:从全面质量管理(1984-1991)到OEC管理,以“吃鱼”的形式进行企业重组(1992-1998),通过市场链进行业务流程再造(1999-2005)到现在的人与人的融合(从2006年开始)。第三阶段管理创新的实质是突破“大企业病”的桎梏,使企业走向国际化发展之路,解决企业在国际化过程中快速稳定发展的问题。现阶段,海尔以“从零开始,重新设计”的原则为指导,用市场链机制重新设计和再造了原有的业务流程,在业务流程上与时俱进,实现了国际化的发展和战略。一九九九年,集团业务收入较一九九八年增加40.31%。工业销售收入215亿元,比1998年增长23.14%。利润和税收比1998年增加了35.81%。家电年产量达到980万台,出口创汇1.38亿美元。……
……

第二章业务再造的应用成果

业务再造的指导思想是:客户第一,以人为本,彻底转型。虽然这些管理改革思想已经提出很长时间了,但是随着信息技术的发展和人类社会整体生活水平的提高,这些管理思想有了新的含义。企业再造将使这些具有新意义的管理理念付诸实践。自海尔集团实施基于市场链的业务流程再造以来,取得了前所未有的良好效果。海尔集团的信息技术能力、员工整体素质和创新能力都有显著提高,实现了“零距离服务”、“零库存”和“零营运资本”的目标,降低了海尔集团与其他企业之间以及海尔集团内部不同部门之间的交易成本,提高了其对外部竞争环境的快速反应能力,极大地提高了经济和社会效益。

2.1适应市场的速度效应

过去,企业和市场是两个相连的金字塔。企业外部由多层批发商组成金字塔,而企业内部也是一个金字塔,从员工、基层领导、中层领导到上级领导,再到最高领导。两个金字塔的对接形成了多层次的传输工作。市场信息通过多个层次传递,导致业务运营效率降低。海尔早期就是这样。例如,炎热的夏天是冰柜销售的旺季。6月9日,客户订购了150个冰柜。如果订单要到达车间,必须经过四个环节:办公室、市场部、生产部计划部和生产分厂。当它到达生产车间时,它将制定生产计划并开始安排生产。生产后,它将通过物流交付给客户。这个过程至少需要36天才能顺利进行。当它到达客户手中时,将是7月16日,正好赶上夏季来销售产品。这是最好的结果。一旦天气不好,一个环节的任何问题都会导致订单延期。如果该订单延迟到8月15日,冷饮销售季节已经过去,这不仅会影响公司的声誉,还会导致客户因订单逾期而取消订单,从而造成仓库积压滞销产品。造成这种情况的根本原因是中间环节太多,各部门独立运作,很容易造成断线。如果任何环节出现问题,如订单扭曲、账户不一致或逾期交货等。,这会导致订单延期,给企业造成大量有形和无形的损失。……
...................

第二章企业再造的应用成果..............................15
2.1适应市场速度效应......................................................15
2.1.1“零管理”.......................................................................15
2.1.2端到端零距离....................................................................16
2.2资源整合的规模效应..........................................................17
2.2.1物流整合效应.......................................................................17
2.2.2资本流动的整合效应....................................................................18
2.3全球商业流动的市场效应........................................................20
2.3.1国内商业流动的一体化....................................................................20
2.3.2海外业务流的整合....................................................................21[/比尔/]第三章再造的一些哲学启示.........................................23
3.1将新目标设定为再造的灵魂.........................................23
3.1.1面向市场的目标........................................................23
3.1.2 \"自下而上\"的目标......................................................24
3.2技术创新是回收工程成功的基础.........................................25
3.2.1技术创新和回收工程........................................................25
3.2.2创新和重建项目的应用........................................................26
3.3程序正义是重建项目成功的保证.........................................27
3.3.1工具合理性的功能..........................................................27
3.3.2系统合理性的功能..........................................................27[/溴/]3.4系统管理是再造工程成功的关键.............................................28
3.4.1“以人为本”的信息化建设.................................................29
3.4.2以订单为中心的集成管理..........................................................29
3.4.3与市场挂钩的组织和管理..........................................................30

结论

工程活动是有针对性的活动。从哲学的角度来看,目的和结果是两个完全不同的概念。每个项目在建设之初都必须有自己的目的。然而,在初始建设项目完成后,人们会发现初始建设项目的运行结果(或效果)往往是不同的。它可能已经达到或基本达到(甚至超过)最初确定的目的,但也可能在很大程度上偏离最初的目的。就连结果也偏离了最初的目标,正如人们常说的,“搬石头砸自己的脚”也很常见。哲学家经常把后者称为异化。
工程活动的异化是一种相当普遍的现象。一些项目在正常运行一段时间后,往往会无意识地变得惰性。更严重的是,他们不能随着形势的变化,或相关人员的思维变化和制度的退化,以及企业的各种病理状况(如“大企业病”)而变得僵化。在这种情况下,往往有必要启动重建项目来处理和解决现有的异化现象,努力实现新的价值目标和创造新的价值。值得注意的是,当人们分析工程异化的原因和机制时,他们不能机械地一概而论。相反,他们应该根据具体情况进行具体分析。他们应特别注意分析导致工程目标偏离的具体和特殊原因,并采取特殊对策。这样,重建项目可以避免重复原项目的错误,获得新的生命。