26282字硕士毕业论文医院战略成本管理系统的构建研究
论文类型：硕士毕业论文
论文字数：26282字
论点：成本,医院,成本管理
论文概述：
本文是工商管理论文，本文依照价值链理论，分析了A医院面临的挑战和机遇，并结合A医院的院内院外实际情况、成本管理现状等，运用战略成本管理理论的目标、内容、工具和方法。
论文正文：
第一章导言
一.研究背景
我国的医疗体系属于一个非常特殊的领域。围绕新一轮医疗改革计划，“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生体系，为城乡居民提供安全、便捷、高效、廉价的医疗卫生服务。”在这一总体目标下，国家继续推进医疗改革工作，这给医院的发展环境带来了巨大的变化，如支付方式的多样化、临床路径的规范化应用以及商业保险与医疗保险的融合等。国家在促进医疗体系发展进步的同时，也加强了对医院的监管，促进了医院之间优胜劣汰。特别是近年来，中国积极拓展世界多元化国际关系，不断鼓励私人资本在中国的注入。医疗行业的竞争格局正在被打破。
早在2012年，卫生部就提出公立医院全面改革将是医疗改革的重中之重。医疗改革的内部体制和外部管理面临巨大的压力和挑战。尤其是公立医院，越来越认识到内部医务人员的独立选择。从外部来看，国家对医院的经济支持也在逐年减少。私人诊所、私人医院和外资医院正在逐步侵占医疗市场。诊疗技术的快速进步、患者的多样性、个性化需求等因素影响着医院之间的自由竞争。为了生存和发展，为了更好地履行社会责任，公立医院一直在激烈的环境中寻求变革的方法，其中成本管理是最直接的方法。
然而，以公立医院为主导的传统成本管理模式已不再适合当前的医疗管理时代，成本管理实践面临瓶颈挑战。从目前的情况来看，大多数公立医院的成本管理并没有深入到内部，只是表面的，因此不能取得显著的效果。从成本管理的角度来看，主要有以下原因:
1.缺乏专业完整的成本管理团队。大多数医院的成本管理没有实现全面参与、多部门参与和分工。只有兼职会计或财务部成本经理负责成本管理，使得医院提供的成本信息片面，成本管理过程中的方案难以在全医院推广实施。
2.成本管理的方法和范围是单一的。在成本管理过程中，忽略了非财务指标的应用，没有进行定量分析，只使用财务指标，导致成本目标出现空漏洞，没有针对性。成本管理显然不足以只关注医院的内部因素。我们还应注意外部环境因素，如医院的级别和规模、外部竞争压力、市场发展、内部结构调整等因素。\\u\\u\\u\\u\\u\\u\\u\\u\\u。
3.成本控制管理模块缺乏实时性和主动性。公立医院的成本核算主要是通过简单的分配处理，包括成本统计、奖金分配、报表编制等。然而，这些数据大多是在后期收集和分析的，缺乏前瞻性。这些数据的被动滞后将在一定程度上导致战略管理的失败。
4.缺乏对成本管理的持续跟踪。实施成本管理时，如果不分解战略目标并通过相应的有效手段和方法进行跟踪，很难在一段时间内有效控制和评估目标。
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二、研究意义
本文根据价值链理论，分析了甲医院面临的挑战和机遇。摘要:结合医院内外的实际情况和成本管理的现状，运用战略成本管理理论的目标、内容、工具和方法，参考实证，提出了符合实际发展的成本战略管理体系的多种观点。目的是通过这些实证参考和分析，为医院的发展和管理做出贡献。现在将逐一分析对本文的理解:
1.某医院全面成本管理已实施7年。本研究旨在分阶段对医院成本管理进行评价和总结，分析当前医院成本效益管理中遇到的瓶颈问题，并找出进一步的解决方案。
2.本文旨在将企业战略成本管理理论个性化地应用于公立医院成本管理的战略规划中，并逐一阐明该理论的可行性。
3.医疗行业机械地应用战略成本管理理论显然是不可行的，因为这些理论是传统企业面临的共同问题。当应用于医疗系统时，它们仍然需要扩展和补充医疗特征。摘要:从价值链的角度出发，分析了医院内外环境的影响因素，研究了这些因素，并提出了不同的战略组合，旨在为医院制定一套可行的战略成本管理模式。
4.本文通过对战略成本管理理论的分析，将其与某医院的成本管理相结合，并通过实践分析和论证，旨在将该理论应用于其他公立医院，使其他学者能够进一步推广。
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第二章理论综述和文献综述
一，传统成本管理方法及其局限性
传统的成本管理理论主要针对企业。该理论认为，产品成本控制只需要控制直接材料成本、人工成本、水电成本等。发生在产品生产过程中。但是，与生产过程没有直接关系的成本被计入管理和业务费用，这些费用都被视为期间费用。在传统管理模式下，产品成本主要通过降低直接成本来控制。这种做法直接导致企业只注重控制产品的生产和制造成本，而忽略成本管理过程中的其他成本。这种做法使得企业的成本降低行为极端化，导致成本管理滞后。简而言之，一旦企业为了降低成本而任意降低产品研发成本，很有可能会降低企业的创新能力，减缓产品更新速度。但是，如果通过降低产品质量来降低成本，可能会影响产品的销售，提高公司的回报率，从而严重影响公司的声誉。因此，传统的成本管理方法有许多局限性，主要体现在:
1.缺乏市场概念
成本能够全面反映企业的生产经营效益。在传统的成本管理方法中，人们认为企业生产的个人越多，对单一产品的固定成本就越低。因此，提高产量可以降低商品的平均成本。然而，这一概念将促使企业忽视市场对产品的需求，积累大量库存，提高企业的短期利润，增强领导者的短期利益。这将不可避免地使企业面临库存价格下降的风险，企业的产品也将难以获得技术更新，从而难以适应市场变化。
2、不能适应企业战略的要求
传统的成本管理方法主要侧重于降低成本和节约能源。同时，成本管理的范围仅限于产品的生产和制造，而忽略了企业的战略成本管理。传统的成本管理使管理者孤立地分析企业自身的情况，而不注意外部竞争环境和竞争对手的信息，这使得企业脱离日益激烈的市场竞争，从而导致管理者分析的信息在成本管理中逐渐失去其与社会的相关性。传统的成本管理理论以最低成本为最终目标，限制了企业的成本管理视野，使得成本的真正控制功能难以发挥。缺乏长期战略定位和长期规划会导致管理行为的短期性，从而导致企业的亚健康发展。
3、无法满足内部管理的需要
传统的成本管理体系遵循会计理念，而不是管理理念。该系统主要服务于会计处理，而不是企业管理控制，这也使得其提供的会计信息难以保证其真实性。
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二，现代成本管理理论的发展
(一)成本核算阶段后
人类社会发展之初，企业生产能力水平不高，产品过于单一，生产能力供给跟不上需求，消费者只能被动接受。在这种模式下，企业生产经营活动的重点是加快周转和提高生产能力，由此产生了成本会计的概念。首先，成本会计方法是售后会计方法，即计算销售成本。这种方法在商品售出后计算商品成本，相对落后，不能提前控制成本，不能满足企业及时了解盈亏、调整定价的需求。
随着经济的发展，如何将间接成本合理分配到产品成本中成为一个新的问题。1889年，英国的诺顿将成本分为主要成本和间接成本，并提出了制造成本法的概念。主要成本按商品分配，而间接成本直接计入损益账户。虽然这种方法为未来产品的生产和销售提供了成本信息，但它仍然是事后成本核算，不能达到过程成本控制的目的。
(二)过程成本控制阶段
20世纪后，工业革命推动了经济的快速发展，大型企业逐渐出现，企业管理模式越来越复杂。美国的泰勒在1911年写了《科学管理原则》。书中提出了“科学管理”的概念。他认为，生产可以结合计件工资的劳动分配方法和标准化的工作流程进行管理，从而提高生产效率。后来，通过发展，标准成本法、方差分析法和预算控制法等方法也逐渐形成。
标准成本法的概念不同于以往的事后核算法，后者要求企业首先制定产品的标准成本，在生产过程中，通过分析实际成本和标准成本之间的差异，找出差异的原因，以便根据实际情况及时调整。
首先，标准成本是根据理想化的效率水平、运营率和长期平均价格来计算的，这使得数据过于理想化，使得企业很难达到这样的标准值，从而很难激发企业管理者的积极性。1930年以后，随着标准成本法实用性的进一步扩大，企业迫切需要用一定的实际标准成本来代替理想化的成本。
当前标准成本是通过评估企业当前的运营效率水平，并结合企业短期内的预期价格和预期运营率而产生的。从“理想”到“现实”，标准成本实现了质的飞跃，促进了标准成本法的广泛应用，标志着从理想标准到实际成本的一大步。
企业将事后成本管理推进到过程管理模式，体现了企业员工的成本控制意识，降低了企业成本。这一革命性的飞跃标志着标准成本体系的诞生。标准成本制度不再是规章制度的限制，而是企业日常生产过程中计算盈亏的重要方法，是成本控制和成本核算的结合。即使现在，标准成本法仍然是企业生产过程中控制产品成本的重要方法。
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第三章医院成本管理现状及其对战略成本管理理论的需求……12
一、医院基本信息................................12
二.某医院实施全面成本管理介绍……12
第四章医院战略成本管理体系的构建……24
一、系统影响因素..............................24
㈠外部因素……24
第五章医院战略成本管理系统的应用条件和方法……32
一、实施条件的应用...................32
二.实施方法..............................33
第五章甲医院战略成本管理系统的应用条件和方法
一、申请和实施条件
战略成本管理是一项长期的系统工作。在实施过程中，要符合自身实际，有严格的规划和统筹安排。应提前预测和分析可能出现的问题，并针对可能出现的问题制定解决方案。实施过程中出现的问题应及时调整和处理，以保证计划的顺利运行。在实施战略成本管理的过程中，应不断夯实基础，进行总结、分析和论证，了解循序渐进的过程。在开发过程中，要为每一个环节设定目标，保证每一个环节措施的顺利实施，保持各部门实施的高效性，防止战略成本管理工作半途而废。然而，为了使甲医院建立战略成本管理系统并实施该系统，需要做以下工作:
1、全员、全院成本管理理念
成本管理在a医院已经实施了很长时间，但还没有达到理想的管理目的。根本原因是缺乏全面成本管理的系统概念。成本管理存在于医院的整个业务流程中，包括整个医院的各个方面。为了做好成本管理工作，构建战略成本管理体系，医院必须将战略优化计划融入医院文化，使医院的战略发展方向成为医院文化的一部分。
另一方面，医院应该重视职工的思想教育，思想决定行动。没有正确的成本意识和成本管理理念，就不可能成功实施成本管理。医院应组织培训，系统培训医院全体员工的成本意识和实施方法。从医院各级领导到一线工作人员，他们都需要改变自己的观念和观念。只有拥有一支具有全面成本管理意识的管理团队，并努力提高他们的积极性和创造性，成本管理优化计划才能顺利进行。
就甲医院而言，已经成立了一个由副总裁领导的领导小组和一个由成本部门领导的工作小组。以下是对业务部门的宣传和培训，一线员工和业务主管成本意识的培训，加强成本管理理论和实施分销的学习和培训，将成本管理理念灌输到头脑中，甚至聘请优秀的中介机构进行指导和协助，从而专业地进行科学管理。
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第六章研究结论和展望
一.研究结论
在不断变化的竞争环境中，成本管理和战略管理衍生出战略成本管理。这种管理结合了成本和战略管理的本质，从战略的角度分析了成本和价值链的驱动因素，并利用分析的成本数据向战略管理的所有重要环节提交信息，为企业形成竞争优势和创造核心竞争力提供依据。本文通过对a医院的案例研究，探讨了建立医院战略成本管理体系的基本思路和方法，包括医院内外价值链的分析、医院成本管理模式的优化、成本体系的完善等。重点阐述了如何运用战略成本管理理念来分析a医院的成本构成，并从价值链的角度进行分析和优化，从而提高医院的成本管理控制。因此，本文可以得出以下结论:
1.价值链分析对医院成本管理是可行的。价值链分析作为战略管理的重要手段，作为一种先进科学的分析方法，通过系统的改进，对医院行业、内部和竞争对手的价值链进行论证和分析，进而发现和解决问题。就医院成本管理而言，国外可供参考的管理经验很少，价值链分析作为一种现代先进的管理方法，目前已广泛应用于企业。本文的案例研究结果表明，价值链分析在医院管理和成本分析中也具有非常广泛的应用意义。
2.摘要:结合某医院成本管理现状，为该医院设计了更加具体的成本管理体系，建立了从成本核算到成本管理评价的全面战略成本管理体系，将医院的战略发展、管理理念、团队建设、绩效评价和成本管理紧密结合起来。整合战略成本管理理念，用其方法取代过去单一的成本核算方法。深入系统地分析医院成本管理中存在的问题，并基于战略成本管理思想寻找问题的解决方案，深入分析医院的外部相关对象和竞争对手，确定医院在整个行业中的定位以及自身的竞争优势，从而准确判断医院的战略定位。\\u\\u\\u\\u\\u\\u\\u\\u\\u。
3.医院的成本管理应与应付事后报表的分析分开。从医院业务价值的角度出发，对医院业务活动中的主要环节，如物资采购、物资供应、医疗业务和物流服务等进行系统分析。然后对各个环节的核心流程点进行细分，通过分析核心流程点的成本构成和成本驱动因素，确定成本可控点，根据发现的问题提出优化方案，并将管控与考核相结合，使医院改革方案得以顺利实施。
参考文献(省略)