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国外EPC总承包项目管理经验和注意事项,什么是工程总承包项目?如何做好总承包项目管理?

国外EPC总承包项目管理经验和注意事项

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EPC项目管理要注意什么

你可能犯了一个错误 应称为工程总承包项目 一般解释如下:工程总承包项目管理系统:工程总承包是英文:工程师、采购、施工缩略词 其中文意思是负责项目的“设计、采购和施工”,类似于通常所说的项目总承包。 总承包:总工程承包。第一,项目执行与公司发展的关系。项目执行是决定公司长期发展的重要因素,也是公司核心竞争力形成的关键。根据公司的实际发展,我公司制定并颁布了一些有效的规章制度。党政会签制度、合作团队管理办法、物资集中采购办法等。工程总承包(EPC)在英语中是“工程建设”的缩写,意思是业主委托公司根据合同协议对工程建设项目的设计、采购、施工和试运行的全过程或几个阶段进行承包。 在总包合同条件下,公司通常对已建工程的质量、安全、成本和进度负责。工程总承包是英文:工程师,采购,建筑缩写 其中文意思是负责项目的“设计、采购和施工”,类似于通常所说的项目总承包。 关于工程总承包的招标投标活动,国家尚未颁布具体法规进行规范。 根据“法律不禁止但视为允许”的原则,参与初步可行性研究的企业可以参加总承包工程投标。 相关依据如下:1 .根据建设部关于培育和发展总承包和项目管理企业的指导意见,

什么是工程总承包项目?如何做好总承包项目管理?

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国外EPC总承包项目管理经验和注意事项范文

文摘:介绍了巴基斯坦某工程总承包项目的项目管理模式,包括项目管理、进度管理和风险管理。我们还对项目管理过程中存在的问题进行了讨论和分析。最后,总结了国外工程总承包项目的管理经验和应注意的问题。

关键词:工程总承包项目;项目管理;进度管理;风险管理;

1,导言

总承包项目管理模式的优点是简化业主管理,承包商单一,责任明确,风险共担[1],有利于设计、采购和施工阶段的合理交叉和整合,从而提高效率,降低成本。然而,由于传统管理理念的限制和认识上的差距,尤其是国外工程总承包项目在语言、习俗和气候上的巨大差距,往往难以把握国外工程总承包项目中工程总承包模式的本质。

作者曾亲自参与巴基斯坦某天然气处理厂667标段天然气处理工艺总承包工程(以下简称“667工程”)的管理。项目合同规定,中国工程总公司应承担总承包工程,包括667项目的设计、采购、施工、调试、运行和性能测试。本文将介绍项目管理过程中的设计、采购、施工进度管理和风险管理模式,同时分析国外总承包项目管理过程中存在的问题,并提出改进建议和措施。

2,国外工程总承包项目管理模式

667项目管理模式与国内工程总承包项目管理模式基本相同,均采用项目经理制。其项目管理模式如图1所示。如图1所示,项目管理模式与国内工程总承包项目基本相同。项目经理对项目负责,项目部分由合同部、设计部、采购部、施工部、调试运行部、控制部、质量部和文件控制部组成。

图1 667项目管理模型图

667项目管理模式与国内工程总承包项目管理模式的差异:

1)在667项目实施过程中,业主与项目经理之间的沟通基本上是通过项目部海外文件控制部进行的,特别是在设计和采购阶段,项目经理与业主之间基本上没有直接沟通。因此,海外文件控制部门在整个项目管理过程中尤为重要。

2)合同部在项目管理中的作用远远大于国内总承包项目。对于业主在项目实施过程中提出的工作,项目经理并没有在第一时间将工作划分为单独的安排,而是由合同部检查和核实工作是否属于合同范围。在合同范围内,项目经理将工作分解为执行;如果不在合同范围内,合同部门将起草一份沟通文件,答复业主,并通知他工作不在合同范围内,说明工作的必要条件、费用和时限。进行这种管理的原因是项目的合同期为12个月。如果工期紧张,工程处罚条款延期,最高扣款金额可达合同总金额的10%,甚至终止合同。同时,合同部应收集业主在项目管理过程中造成工期延误的相关证据,并对工期和费用提出相应的索赔。

3。国外工程总承包项目的进度管理

项目进度管理是项目管理的关键。在项目规划阶段,国内外总承包方一般会根据合同制定项目进度计划。667项目运用P6软件,根据中标价值原则,分析项目进度,评价项目实施效果。当项目进度落后时,将及时发出预警。必要时,采取相应的纠正措施,确保工程进度。

与国内工程总承包项目相比,国外工程总承包项目具有相同的进度计划理论和方法,但影响工期的因素越来越复杂。在工期规划中,应充分考虑项目各环节的特殊性,充分了解当地的规章制度和风俗习惯。国内工程经验几乎没有参考价值。667项目进度管理过程也充分说明了这些问题。国外工程总承包项目进度管理应特别注意以下几点:

1)业主审核要点:项目进度管理必须首先明确业主在合同中规定的审核要点。在项目规划阶段,必须考虑业主审查的时间,否则项目实施中的工作将不会得到业主的批准,并且该工作有可能面临完全重新开始。这一问题的发生不仅影响工程的工期,而且影响工程费用的支付,甚至导致工程费用的扣除。

图2是667项目合同中业主的审核点图。从图2可以看出,在667项目的合同签订和设备装运之间有许多业主审核点,业主审核点也非常详细。该所有者审计点的优势是澄清所有者的责任并减少未来的冲突。缺点是业主审核点太多,未经业主批准不能正式开展工作,对工期影响很大。工程承包商不能自由开展各种工作,也不能充分发挥工程总承包项目管理模式合理交叉和整合的优势,提高工作效率。

图2 667项目业主审核点图

2)设计阶段:667项目业主聘请了巴基斯坦当地的工程咨询公司审查施工图纸。设计阶段的进度管理必须考虑到咨询公司对图纸的审查时间。

667项目合同规定业主的图纸审核时间应为3d、3d天。如果在3天内没有反馈,业主批准的设计方案将被默认。然而,在项目的设计阶段,业主很有可能未能在规定的时限内给出反馈,特别是在图纸的集中提交和审查阶段。对667个项目的一些图纸的审计意见长达一个多月,而项目合同中规定的审计期只有3天,没有说明这是自然日还是工作日,这导致后期索赔陷入僵局。因此,合同中的审查期必须规定工作日或自然日。作者认为将外国总承包项目业主的审查期设定为自然日是合理的。毕竟,业主和承包商属于不同的国家,工作日的定义也不同。

3)采购阶段:必须注意业主提供的合格供应商名单和业主的采购要求。同时,必须考虑海运、海外陆运和清关的时间要求。还必须考虑大型设备在国外装卸、运输和安装的困难,以及大型设备所需运输设备的租赁和使用时间。

因此,在项目规划阶段,首先要考虑的应该是满足业主的采购要求,并尽量使用业主合格供应商名单中的制造商。同时,根据工期,应制定主要设备供应计划。在667项目设备采购过程中,许多设备制造商未被列入业主提供的合格供应商名单,导致设备采购进度延误。

4)施工阶段:由于巴基斯坦业主和当地法律的限制,667项目的土建工程和部分安装工程必须分包给巴基斯坦公司。由于巴基斯坦的劳动效率相对较低,工人的职业素养不如国内,巴基斯坦当地的安全环境相对复杂,项目规划阶段的施工阶段规划应相应延长,分包商应选择信誉好、实力强的巴基斯坦分包商。在施工过程中,应加强监督,同时应利用分包合同转移部分工期风险。对于一些关键环节,尽量投资国内建设力量[2】。

5)质量控制:图纸、项目文件等的修订时间。应在项目规划阶段予以考虑。667项目实施过程中,存在设计图纸和采购文件的质量问题,如设计图纸采用的标准质量问题不符合合同要求、管道标识、流向不符合实际情况等。,以及采购文件未按业主要求提供模板数据等问题。,所有这些都造成了相应的工期延误。因此,在提交业主审核的文件时,必须进行严格的质量控制,以尽量减少因质量控制不严而造成的时间延迟。

4。国外工程总承包项目风险管理

作者认为,国外工程总承包项目的风险管理是整个项目管理过程中最重要的课题。667项目属于国外总承包项目,业主审核点多,合同工期紧。因此,做好项目风险管理尤为重要。

4.1 .合同风险管理

项目合同中的条款对项目管理过程非常重要,因此必须重视合同风险管理。对于类似667项目的合同风险较高的项目,项目合同部应整理和分发工作范围、扣款规定、标准文件格式等。在合同中向项目部的所有部门规避合同中的风险。同时,由于业主造成工期延误,合同部应组织收集相关证据,及时与业主进行工期、费用等索赔工作,避免转移部分合同风险。

4.2 .设计风险管理

由于国外总承包工程涉及国外施工,为了减少国外施工程序和国外施工人员,667工程设计采用三维+撬装设计方案,降低设计风险。同时,设计风险管理必须考虑不同国家不同设计标准所带来的风险。在667项目设计过程中,存在采用中国标准的设计文件和要求使用美国标准的合同造成时间延误的风险。

4.3 .采购风险管理

采购部首先需要事先与业主沟通,以明确是否可以更换业主的供应商名单,以避免供应商风险。667项目提前购买了一些长期设备。在后期,业主强烈反对设备采购审查程序。业主要求购买业主提供的设备供应商名单上的设备,导致设备采购预付款和工期损失。此外,涉及业主、设备运输和设备安装的外国总承包项目不在中国。因此,项目设备采购和运输必须有足够的风险管理意识。667项目采购部将提前调查巴基斯坦的物流路线,以降低风险,明确大型设备运输和安装工具的租赁条件和时间,并确保运输路线能否通过大型运输工具。

4.4 .施工风险管理

由于国外工程总承包项目的施工阶段是在国外进行的,因此国内外的施工环境、法规和习俗各不相同,施工过程中的风险管理也非常重要。对于巴基斯坦等可能发生恐怖袭击的国家的建筑,建筑风险管理中最重要的是安全风险管理。667工程进入施工现场前,必须有完整的施工现场安全设计图纸和安全措施。同时,施工单位和施工人员必须有相应的人身保险来转移一些施工风险。

5。国外工程总承包项目管理经验及应注意的问题

667项目实施过程在管理模式、进度管理、风险管理等方面有许多先进的管理方法和管理经验。还有许多管理缺陷。作者根据自己参与667项目管理的经验,总结了国外总承包项目管理的经验和应注意的问题。

1)合同风险评估:667项目合同风险巨大。本项目总工期为12个月,而本项目部分设备的供货周期长达11个月,是项目合同中最大的风险项目。在对外总承包工程签订合同前,必须进行充分的合同风险评估,如合同期限是否合理,业主的审核点是否严重影响工程进度。

2)海外文件控制部:海外文件控制部在667项目中承担业主和项目部的角色,其地位非常关键。由于英语基本上是对外工程总承包项目的沟通语言,海外文化管理部门人员的综合能力非常重要,尤其是英语沟通和理解能力。海外文件控制部人员需要首先了解业主的想法,及时准确地将反馈传达给项目部,然后及时准确地将项目部的回复反馈给业主。

作者认为,如果海外文化控制部门的人员能够同时熟悉合同条款,准确判断业主的意见是否属于合同范围,项目的运营效率将会大大提高。

3)质量控制:在667工程实施过程中,出现了设计文件重复修改、重复提交业主审核、合格率低等问题,严重影响了工程进度。因此,在国外工程总承包项目的实施过程中,必须进行严格的质量控制,以确保各业主审查文件的质量,避免因质量控制不严而造成的工期延误。

4)学会熟练地对业主说“不”,培训索赔工程师:在667项目执行过程中,业主有许多逾期反馈事件,导致项目工期延误,甚至罚款。笔者认为,国外工程总承包项目管理应学会对业主造成的文件修改、工期延误等事件巧妙的对业主说“不”,并通过项目索赔工程师进行相应的工期和费用索赔。

例如,如果业主在截止日期后未能给出反馈,他应首先根据反馈截止日期前的沟通程序文件与业主沟通,要求对反馈进行回复,并声明如果截止日期后没有回复,我们将假设业主默认无意见。一旦业主在截止日期后给出了自己的意见,那么首先我们应该说“不”,并拿出具体的支持材料来表明业主已经默认了。然后说明项目部也可以根据业主的意见进行修改,但由此产生的时间浪费和后续费用需要业主协调和补偿。

6。

在国外从事工程总承包项目时,管理模式不同于国内,风险相对较高。企业应该做好充分的准备,需要充分了解当地的政治、经济、风俗、宗教等方面。同时,企业应认真评估准备承担的风险,特别是分析业主的审核点、合同工作范围、工期等风险。在合同中,制定对策,就业主引起的问题及时合理地与业主沟通,争取相应的工期和费用索赔。对于安全风险,应完善安全应急预案,引入保险转移和规避风险。最后,在国外从事工程总承包项目,必须控制设计、采购和施工质量,减少质量事故,以展示中国企业的综合实力,树立中国企业的良好形象。

参考

李从孝,黄项英,黄强。“设计-采购-施工”总承包模式下的质量管理[。工程质量,2005,400 (8) :1-6。

雷俊辉。国外总承包工程项目管理探讨[。广东输变电技术,2009 (5) :52-55。