当前位置: > 成本 > 基于格兰仕成本领先战略案例分析,为什么格兰仕能从一个不知名的羽绒生产商迅速发展...

基于格兰仕成本领先战略案例分析,为什么格兰仕能从一个不知名的羽绒生产商迅速发展...

基于格兰仕成本领先战略案例分析

格兰仕为何能迅速从一家未知的低端生产企业转型...成本领先战略(cost leadership strategy)是指企业通过加强内部成本控制,将研发、生产和销售、服务广告等领域的成本降至最低,从而成为行业成本领先的战略。这一策略首先由美国著名战略家迈克尔·波特提出。这里提到的成本优势是“可持续成本”

请帮忙举例成功采用成本领先战略、差异化战略、密...

成本领先战略据我所知,比较成功的是格兰仕微波炉的差异化战略。更成功的是西直罗和缅因州格兰仕。格兰仕的前身是梁清德于1979年创办的广东顺德贵州羽绒厂。 1991年,格兰仕高层决策者普遍认为羽绒服等产品的出口前景不好,并达成共识:从现在开始,任何关注中国企业战略的人都无法回避格兰仕。 原因有三:第一,格兰仕有明确的战略目标:将家电产业与规模和成本优势相结合;第二,它有明确的实现手段:把价格战作为消灭对手的基本武器;第三,它具有明确的企业地位:在全球知名品牌家电的生产和制造中,任何商业战略都必须适应企业所处的竞争环境。 格兰仕的贴牌生产战略正是为了看到中国加入世贸组织以来中国制造业面临的挑战和机遇。 首先,就挑战而言,中国制造业明显处于竞争劣势,表现在技术、品牌、渠道、管理等诸多方面 就机遇而言,中国正面临着更加开放和广阔的前景。

为什么格兰仕能从一个不知名的羽绒生产商迅速发展...

格兰仕为何能迅速从一家未知的低端生产企业转型...成本领先战略(cost leadership strategy)是指企业通过加强内部成本控制,将研发、生产和销售、服务广告等领域的成本降至最低,从而成为行业成本领先的战略。这一策略首先由美国著名战略家迈克尔·波特提出。这里提到的成本优势是“可持续成本”

请帮忙举例成功采用成本领先战略、差异化战略、密...

基于格兰仕成本领先战略案例分析范文

中国家电行业已经发展了30多年,处于高速发展阶段。随着中国经济的快速发展,国民消费能力不容低估。然而,从以下现象可以看出,中国家电制造业盲目追求技术领先和时尚新颖,并以此为卖点,大举提高产品销售价格。然而,家电制造商忽略了市场最基本的规律,即价格因素。目前,大多数家用电器不再属于奢侈品范畴。主要买家是家庭主妇,她们通常对价格因素非常敏感。因此,与其过于关注高科技产品的开发,不如千方百计控制企业成本,以巨大的价格优势吸引消费者消费。

一、家用电器行业现状

(一)家电销售渠道不畅,导致企业营销成本高

目前,家电制造商向一、二级市场的销售都是在国美商城、苏宁易购、百脑汇等大型家电商场进行,或者在大型商场设立专门柜台。企业进入大型家电连锁店需要支付大量的入场费、专柜费和返利费,这必然会增加企业的成本。对于广大的农村地区和第三、第四市场,家电制造商需要投入巨资来建立自己的销售网络和分销机制。因此,家电企业的营销成本仍然很高,但为了不落后于其他企业,企业不得不忍受。

(二)企业过于重视家电技术的发展,投入大量资金却忽视成本节约

自20世纪90年代家电消费浪潮以来,已经过去了近20年。家用电器产品正以20%的年增长率被迅速淘汰,这也意味着家用电器行业迎来了产品更新的浪潮。然而,目前有几家企业正在逐年加大对技术研发资金的投入,但实际情况是先进的技术产品不能立即带来真正的效益。有效评估研发成果转化率,严格控制技术开发预算。特别是对于同质性严重的产品,降低成本是实现目标的最直接手段。

(3)网络销售在总销售中的比重迅速上升,企业物流成本逐年增加。

随着现代科学的创新,互联网变得越来越完善,网上购物变得越来越普遍和简单。此外,由于不需要支付商店租金、水电费等,网上经销商设定的价格比实体店低5%左右,这使得消费者更喜欢网上购物。然而,家用电器行业的存储成本和物流成本也在上升。以美国为例,其产品的平均库存水平为5-7天,全国约有100个仓库。存储和分发成本面临巨大压力。

二.成本领先战略概述

(一)成本领先战略的概念

成本领先战略是由哈佛商学院的迈克尔·波特教授创立的。该策略已被许多企业家所认可,是目前最经典的理论之一。

这种策略通常在企业内部使用。管理者需要尽最大努力降低企业成本。这一过程贯穿于从产品研发、材料采购、产品生产、后续广告销售、售后服务等整个业务活动中。波特教授认为,企业自身产品的价格必须低于市场上同类商品的其他竞争对手的价格,这就是这一战略的表现,这就要求制造商建立高效、大规模的生产设施,高度重视并严格、谨慎地控制生产成本。然而,决策者不能将成本领先战略视为临时实施计划。它能带来的成本竞争优势不仅是短期的,而且是长期的和可持续的。[1]

(二)家电行业实施成本领先战略的条件

1.产品价格弹性高。消费者对价格因素非常敏感。在市场上,商品价格会干扰人们的消费倾向。复杂的消费者心理和购买决策通常会随着商品价格的变化而变化。同时,这种双向变化总是影响生产企业的自身利益。

一般来说,消费者对价格敏感度有自己独特的判断标准。本标准不仅包括商品实际价格因素的影响,还包括消费者在日常消费活动中的体验总结。这些标准最终将在消费者心中形成独特的价值尺度。通常,顾客对价格的敏感度与价格变化呈正相关,也就是说,商场中某一产品的降价幅度越大,顾客越敏锐,购物欲望就越强烈。相反,折扣强度越低,顾客越慢,购物欲望越低。因此,为了实施成本领先计划,必须迎合消费者的消费取向。只有当产品具有更大的价格弹性时,企业才能不断降低价格,降低顾客的购买成本,激发顾客的消费欲望。

2.产品可以以标准化的方式生产

尽管个性化定制越来越受到消费者的青睐,标准化生产仍然是家电生产的主流模式。在此前提下,家电行业应该考虑如何在标准化生产和个性化定制之间找到最大可能的平衡。实施成本领先战略的基础是企业生产标准化产品。标准化产品是指企业投产时采用相同的技术标准,严格控制产品的规格和质量。产品标准化可以改善企业的生产过程,保证产品质量和货源,防止产品因成本低而显得粗制滥造,从而获得客户的信任。采用标准化生产的企业可以进行大规模加工生产,形成一定的规模经济,从而更好地实现成本领先战略。[2]

3.消费者的转换成本更低

这个术语是波特首先提出的。买家将不得不支付从他们最喜欢的产品制造商转向其他产品制造商的费用。成本领先战略只有在购买者转换成本较低时才能实现。如果购买者的转换成本太高,那么客户将考虑购买者支付的成本。这些成本不仅包括金钱和时间,还包括顾客对产品的感受。

三.基于格兰仕成本领先战略的案例分析

格兰仕是由第一代领导人梁清德在50多岁时创立的。从1978年到1992年,公司的年产值也从原来的468100元和400万元逐步增加到1500万元。在此期间,格兰仕集团完成了最初的资金积累,并开始涉足以小家电为主要焦点的微波炉制造业。1996年,它首次发起了一场家电价格战。与去年相比,价格下降了近一半,销售量增加了三倍。格兰仕集团将价格视为持续压制家用电器其他竞争对手、为市场进入设置障碍的手段。自1996年实施价格战略以来,格兰仕的市场份额逐年增加,淘汰了市场上的小型和微型家电制造商。2013年,公司以近140亿元的无形资产赢得了大陆市场第一家小型家电的美誉。

(一)通过引进贴牌生产流水线和技术,减少设备技术的资金投入

原始设备制造(OEM)(全部称为原始设备制造)是指原始机器制造。它是加工替代产品的一种特殊形式的合同安排。实力较强的企业开发设计新产品,制定和完善相应的制造工艺和要求,然后替代加工企业根据这些相关材料和制造要求进行生产。成品最终被打上品牌出售。代工企业主要从事价值链中的生产制造领域,但不涉及相关技术研发、产品设计、营销和服务。格兰仕集团是企业发展早期的典型原始设备制造商。格兰仕集团通过贴牌生产经营,获得了与日本、韩国、欧美家电企业的合作机会。通过这些发达国家的跨国公司,格兰仕集团已经将海外成熟的家电生产线搬回中国。[3]

1997年爆发的亚洲金融危机促使韩国家电制造业大幅降价,导致日本、法国和美国家电企业承受巨大的价格竞争压力,间接促使它们以成本优势将生产线迁至中国,以低于自身生产成本的价格购买加工产品。在满足外国公司加工订单的同时,格兰仕集团不断将剩余的生产能力用于生产自己的产品,从而扩大其生产能力。双方都取得了预期的结果。然而,这并不是原始设备制造商生产的最大成就。最大的成就是格兰仕集团以低廉的成本从国外获得了成熟的设备生产线和相应的工业技术。它还从成熟的家电市场获得了产品信息反馈,消除了开发市场需要花费的巨大营销成本。它还可以优化自己的加工生产流程,根据信息反馈设计自己的品牌产品。

总之,格兰仕集团不仅通过贴牌生产获得了先进的生产技术和销售渠道,还解决了企业初期巨大的资金投入问题,为企业节省了大量资金,保持了财务状况良好。

(二)通过大规模生产形成规模经济,分担企业生产成本

大规模生产是格兰仕集团实施成本领先战略的重要财务决策之一,资本、劳动力和生产技术是实现大规模生产的三大要素。从1978年到1999年,格兰仕集团已经完成了最初的资金积累,但没有将这些资金投资于厂房建设和设备采购。相反,它试图降低资本投资和投资风险。通过上述原始设备制造商的运作,它将国外更成熟的家电生产线转移到中国。至此,大规模经济的两大要素已经具备。

家用电器行业早期的低技术水平导致家用电器市场的低进入门槛。此外,格兰仕的低成本相对于其他类似的竞争对手而言。就其本身而言,格兰仕能够以如此低的价格保证一定的利润率。在推出降价促销时,可以将价格降低到其他企业无法盈利的程度,排挤竞争对手,抢占市场份额,为其他想进入家电领域的企业设置价格壁垒,因此进入者需要投入大量资金来打破价格壁垒,淘汰潜在的竞争对手。

(三)降低生产经营活动过程中的成本

1.为了获得有利地位并降低采购成本

格兰仕集团在早期就利用商品价格抢占了市场份额,增加了销量。然后扩大生产规模,稀释各种生产成本,使企业形成规模经济;然后继续以低价出售,迫使该行业的许多中小企业退出市场,为市场进入设置障碍,最终形成市场垄断。当格兰仕集团垄断行业市场时,它也有权与材料供应商谈判价格,使他们在采购价格上做出让步,降低企业的采购成本,获得稳定、优质的服务。

2.科学制定信息政策以降低财务成本

格兰仕集团非常重视企业的财务状况。企业领导人聘请了亚瑟·安德森金融公司来评估企业的财务状况。阿瑟·安德森(Arthur Andersen)指出,格兰仕当时在资本债权方面可能存在风险,因此企业相应调整了相关的募集策略。[4]

经过多年的探索,终于形成了一套有效的应收账款管理体系,即经销商始终坚持先付款后收货的模式。这一措施使galanz集团的应收账款余额接近于零,但信誉良好的商店除外。因此,格兰仕集团成功控制了应收账款的管理风险,提高了财务运营能力。

此外,格兰仕集团发展所需的融资缺口由企业经营利润和建立的良好商业信誉提供。它总是对银行提供的贷款和融资持谨慎态度。调查显示,在格兰仕集团多元化发展之前,银行贷款额为零。在投资于空、冰箱和其他领域后,银行贷款额仅为银行贷款额的三十分之一。

3.积极创新营销方法,降低营销成本

为了刺激市场,提高消费者对格兰仕品牌的认可度,格兰仕集团采取了灵活的营销策略,以降低广告费等营销成本。格兰仕早期的宣传方式是电视广告,但当时每个家庭拥有的电视数量稀少,昂贵的广告费用经常冲击水漂,这使得格兰仕集团采取了活动与报纸相结合的知识营销宣传方式。通过这些创新的营销方法,格兰仕集团的营销成本得到了有效控制。如果这些节省下来的成本继续投资于产品研发和扩大生产,消费者将获得更高质量和更便宜的产品。

通过本文的研究,希望家电行业在制定财务决策计划时能够把成本作为首要考虑因素,从人力资源、企业供应链、市场渠道和技术创新等方面努力降低企业成本,对家电行业实施成本战略的相关财务决策研究起到推动作用。

参考:

[1]陈艳。成本领先战略在企业中的应用——以美的集团为例[。中国管理信息化,2011,(23): 87-90。

[2]李毅。总成本领先+差异化战略组合与企业竞争优势[。北京:国际工商大学,2006.37-38。

[3]马荣。民营企业跨国经营的两种模式[。《中国民营科技与经济》,2003,(5): 18-20。

[4]徐慧英。[格兰仕微波炉竞争策略研究。大连:大连理工大学,2007.26-27。