石油地面建设工程项目管理策略研究,谁有分享石油施工地面工程安全经验的经验？电子邮件地址是lyq8。...

石油地面建设项目贯穿于石油开采、储存、提炼和运输的全过程，包括地面集输点、炼油基地、油气管道、原油储运站、天然气储运站等。油面建设项目投资成本巨大，技术复杂，专业水平高，风险高(有人认为风险在整个油面建设项目周期中无处不在，只能降低风险，不能从根本上消除风险)，对环境保护的要求极高[2]。——如果地面建设项目存在质量问题，油田不可能实现稳定生产。

在石油地面工程建设中，项目管理占据核心地位。项目管理不仅要求对整个地面工程的进度进行管理，还要求对整个工程进行成本控制。由于石油地面工程建设是一项庞大的系统工程，项目管理也具有系统性。在制定管理策略时，必须考虑整个项目的所有方面、每个环节和每个细节。

2.1不完整的合同管理

确定油面建设项目后，石油公司需要与一些成功的公司签订一系列合同。但是，由于中国的大型石油公司都是国有企业，投资决策者普遍年龄较大，没有高等教育背景，专业能力不强，缺乏与项目管理人员的沟通，只能通过合同管理。因此，管理努力不到位，管理不规范，很难发挥作用。

2.2难以及时分配资金

油面工程规模大，施工复杂，技术难度高。它可能跨越空的几个省，通常需要3-5年甚至更长时间。此外，在施工过程中，会面临许多不确定因素(如长期降雨)，往往导致工期延误。然而，一旦施工期推迟，将不得不产生额外费用。然而，往往很难及时分配资金(虽然国有石油公司财大气粗，但也很难多次从银行筹集巨额贷款)，这与项目周期不一致。资金分配将被切断，这反过来将进一步推迟[3]的建设期。

2.3项目管理随意且落后

目前，石油地面建设项目的管理不仅是粗放式的管理，也是实证式的管理。项目经理的素质一般不高。他们不仅缺乏管理理论知识，而且专业知识储备严重不足。他们凭管理经验行事，过于随意，无法为施工提供专业技术指导，更无法实施科学规范的项目管理。由于缺乏科学的项目管理，不可能实施全方位、全过程的管理，导致各管理环节存在诸多漏洞，浪费大量资金。由于项目管理缺乏标准化，很难保证项目的质量，这增加了返工的次数，使项目管理明显滞后。

2.4管理体系不完善

目前，国内石油工业存在一定程度的封闭性、市场化程度低、对外开放不足和缺乏内部竞争等问题。此外，国子头石油公司内部监督制约机制不到位。在地面建设项目的招标过程中，领导经常从事隐蔽的操作，让合同落入亲密的同事手中，项目管理被简化为人情管理。——因此，在项目建设中，存在着建设标准低、多年不改的不良习惯、操作不规范、野蛮操作猖獗等恶劣现象。

3.1改革管理体制

目前，国有石油公司的负责人仍然拥有最终决定权，自上而下的垂直管理和封闭管理由企业领导实施。地面工程建设中的各种问题都可以归因于这种不合理的管理体制。因此，当前国有石油企业的管理体制必须改革。企业领导人头脑中的旧观念必须改变，这样他们才能知道美国石油企业是如何实施内部管理的(通过大数据仔细计算每一分钱的投资)，这样他们才能意识到他们的管理艺术和资本主义企业之间存在着巨大的差距。这样才能提高责任感，积极实行民主集中制，杜绝招投标中的“黑箱作业”，实行阳光作业，让优质施工企业参与招投标，积极排斥相关方。——否则，就不可能结束“人情管理”。

3.2为早期阶段做准备

在制定项目前，必须进行详细、科学的可行性研究和论证。必须仔细研究和预测未来几年国际市场油价的变化。项目建设的可行性和经济效益必须从10年、15年和25年的长远角度考虑。在估算项目时，必须考虑每一个细节，必须采用系数累积估算法和指标估算法来计算投资成本。

3.3合同管理的实施

国有石油企业领导人必须认识到合同具有法律效力。在撰写和起草合同的过程中，必须允许专业人员反复考虑和确定每个合同条款。它们必须冗长，必须充分考虑各种因素(尤其是不确定性)，以澄清合同双方的权利和义务。-实施合同管理意味着不仅石油公司对自己负责，建筑公司也对自己负责。

3.4确保资金的及时分配

为了避免“工期延误需要额外费用，而工期延误又是由于资金分配链断裂造成的”，国有石油企业必须在地面工程项目开工前做好计划，筹集足够的应急资金。——筹集更多资金无疑会增加石油公司的融资成本，但石油公司应该认识到，一旦资金分配链被打破，公司的损失将更大。石油公司也需要看到:近年来，央行的货币政策已经从宽松变为紧缩。

3.5优化施工计划

项目施工开始前，项目组必须对整个项目现场进行全面调查，并根据实际情况制定和优化施工方案。如有可能，将要求几个不同的单位分别提出施工计划，进行计划竞争，并运用价值工程理论选择最佳施工计划[4】。

3.6加强全过程成本管理和质量管理

项目组必须学习全过程成本管理和质量管理的科学方法，在地面工程建设中实行全过程成本管理和质量管理。我们必须监控整个施工过程，严密控制每一个细节，并在整个施工过程的每个环节实施成本控制。

3.7加强施工管理

施工开始前，必须做好图纸交底工作，让施工单位认真学习图纸，主动提问，主动指出自己不明白的地方，让施工单位掌握施工过程的每一个细节；施工开始后，必须严格执行封闭施工，作业线必须用彩笔画出，严禁施工人员随意走动，必须保证24小时现场监督，严禁低标准施工，严禁非标准作业和野蛮作业。

3.8信息管理平台建设

目前，石油地面建设项目管理信息化水平不高，建设各方之间的信息交流复杂无序。因此，有必要建立一个信息管理平台，通过信息平台及时沟通和反馈信息，对整个项目实施全面高效的管理。此外，实施信息管理还可以让资本链在阳光下运行，这有利于控制资本成本。

3.9建立高质量的管理团队

根据管理学，任何管理归根结底都是人对人的管理，人对事物的管理，人对生产和管理过程的管理，人是一切管理的核心[5]。——因此，实施管理战略的关键在于人和高素质的管理人员。因此，石油企业必须选择具有丰富理论知识、专业知识和管理素养的复合型人才，建设一支高素质的管理团队。

3.1 0人性化管理的实施

在施工过程中，每一个参与施工的员工都必须受到尊重，必须主动关心他们，了解他们在工作和生活中遇到的各种困难，必须主动检查他们的身体、医疗伤害，确保他们的身体健康和生命安全，这样他们才能每天吃热饭和洗热水澡，并确保每天的工作时间不超过8小时。——这样可以极大地激发全体员工的积极性，使每个人都能积极参与施工工作，自觉加压，明确自己的责任，高标准施工，坚决执行各项规章制度。

3.1 1控制施工中遇到的各种风险

鉴于风险在整个石油地面建设项目周期中无处不在，项目管理战略的实施必须控制施工中遇到的各种风险。-在施工开始之前，我们必须仔细分析风险发生的可能性，并根据过去的经验和历史数据评估可能的损失[6]；建筑材料的质量应从10年、15年和25年的长远角度来保证。提高全体人员的风险意识，提高他们的专业素质，尽可能选择具有深厚理论知识和实践经验的工程人员来指导施工，实施施工；我们应该尽最大努力选择先进的施工技术和先进的操作方法，同时优化施工工艺。我们也应该制定应急计划。