研究院成本管理现状及问题分析,谁是中国企业成本管理现状分析及对策的作者

长期以来，我国各类设计型研究机构一直沿用传统的组织结构。这种按专业分工划分职能部门的方式可以达到明确工作程序和职责的效果。这有利于各种专业能力的协调和在实现项目目标过程中对工作控制的有效控制。但是，在项目实施过程中，容易出现管理职责难以界定、各专业类别沟通困难、组织结构效率低下等问题，导致目标成本急剧上升。

(一)缺乏现代成本控制理念

随着今年国内经济形势的逐步改善，研究所领域的经济效益也呈现出相对较好的发展趋势，这也使得一些管理者只注重收入规模，注重投入的增加，而忽视了对投入与产出关系的分析和研究，导致成本管理非常粗糙，管理者的成本控制意识相对薄弱，没有从内到外的培训理念。

(二)成本管理体系相对缺乏

由于成本控制的主观疏忽，适合本单位实际发展的成本管理体系尚未建立和完善。成本管理只是在数据收集、整理和分析的初始阶段。成本管理也仅限于本单位的财务部门和财务人员。与其他业务部门和管理部门的通信中断。成本管理脱离了单位的实际业务，不能有效发挥成本管理的控制作用。同时，不完善的成本控制标准和相关规定使得成本管理工作在实施过程中容易出现主观主义和经验主义。

(三)项目管理相对薄弱

项目管理相关职能部门和项目经理的权限相对较低。确切地说，项目管理的相关职能部门只能对项目进行全面的规划、组织和协调，对项目的奖惩非常有限。他们不能有效地控制项目目标的财务预决算、质量、风险和成本，基本上只能处于交易的附属地位。这种承担合同签订和管理职能的业务部门与项目团队分离，在一定程度上导致实际合同管理与内部项目管理脱节，也导致成本控制不到位，项目团队对合同要求缺乏足够的深入理解和细致把握。

(四)缺乏前瞻性和整体产品规划

研究所承担的项目众多且复杂，各类建筑或市政园林的设计相对复杂，导致一些项目之间因资源使用而经常发生冲突。然而，总体规划和组织协调工作仍处于根据项目重要性进行简单排序的广泛阶段，导致项目进度受到不同程度的影响，成本不必要地增加。

(五)管理机制不完善

在长期的强制性规划体系管理下，学院逐步形成了一套基本的项目管理模式。这种模式下的项目管理绩效不规范，基本上没有建立健全的项目管理体系和标准。它对项目范围的变化极其缺乏控制。这种模式缺乏成本管理，没有建立完整的产品会计管理体系。现有的成本核算基本上只是为了应付用户的审查，或者为了申请研发资金而争取产品定价，特别是在原材料成本、人工成本等方面尽量按照“高不低”的原则来制定；该项目缺乏对实际实施过程中各环节成本的量化控制。

(一)综合治理的实施原则

全面控制的原则实际上包括对所有员工和整个过程的控制。对所有员工的控制是将项目过程中产生的所有成本控制概念灌输给每个员工。使每个员工都有自己的成本控制意识，成本控制理念得以落实。施工全过程控制是指建设项目的成本实施应贯穿于项目的整个周期，从而使整个施工过程集中于成本控制。

(二)责任与权利相结合的实施原则

为了运用成本责任原则对具体管理者实施相关责任，管理者需要享有一定的权利，即在规定的范围内，他们可以通过主观判断，对某项费用的支出、如何支出以及支出多少做出决策，进而有效、具体地控制项目成本。通过实践，我们可以理解，只有把权力、责任和利益结合起来，才能确保成本控制真正到位。

研究所的目标成本控制方法主要基于全成本预算管理系统。在全成本预算和评估过程中，应注意成本评估与相关绩效指标的匹配和联系。全额成本预算主要根据分类、权重、百分位制等方法进行，采用系统科学的分析方法，即定量评价和定性分析相结合，对照相应的标准。

(a)定量评价

在研究所的全额预算中，主要相关预算目标包括经济运行的基本绩效指标和质量指标。基本指标主要包括主营业务收入、当年余额、日常项目预算执行率、专项预算执行率和金额比例最大的专项预算执行率。

(2)定性分析

定性分析(Qualitative analysis)是指对研究所各预算责任部门的全成本预算管理的三个方面进行分析和综合评价，包括对情况、预算编制和预算执行的重视，并根据相应的标准进行评价。

1.部门关注度

指检查部门领导是否安排推进部门预算，是否指定预算主管，预算提交是否存在逻辑错误，预算提交是否经过相关部门领导审核签字。

2.预算编制

主要是指预算提交是否认真，预算提交内容是否完整，预算科目是否与内容一致，预算提交数据是否科学，预算提交说明是否清晰充分，预算提交是否经过专门审计小组的审计。

3.预算执行情况

主要是检查年度内是否有未执行的预算项目，年度内是否有预算项目，预算执行率是否与工作进度相匹配，预算调整是否按规定进行了调整，预算调整是否按规定执行，预算执行情况分析报告是否按要求提交，预算管理中存在的问题及相关改进建议是否以书面形式提出。

(三)成本管理的评估

通过比较目标成本管理的实际情况进行全面系统的评估和评价，也就是说，在每个财务报告期末，通过将该期间的实际成本数与目标成本设定的目标进行比较，量化的目标可以达到衡量成本管理情况优劣的效果，最终达到提高单位效益的目的。主要分为总体成本目标评估和成本子项目目标评估，有效比较目标完成率和成本差异率。