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跨文化管理相关概念,旅行社企业文化的意义

跨文化管理相关概念

旅游企业竞争的核心是旅游企业的文化竞争。旅游企业文化有其自身的特点。我国旅游企业文化建设面临着旅游企业发展不平衡和文化建设中的一些误区。因此,旅游局应更加重视塑造旅游企业文化建设。从外部环境来看,先进的旅游企业文化建设需要一个健康、稳定、存在的环境。

强环境的概念

霍尔还根据信息传播对环境依赖性将文化分为强环境文化和弱环境文化。弱环境文化传播的特点是直接的语言表达、清晰的意义表达和信息传递者的价值取向 然而,强势环境文化的传播是螺旋式的、间接的言语表达,以及信息接受者价值取向的间接表达 ”(由北京洪兵标杆管理咨询机构主席陈红兵教授开发的洪兵标杆管理系统,经过多年的辅导实践和不断的升级和改进,突破了传统管理模式的瓶颈,简单直接地引入到我们日常业务管理的领域中(许多不同素质的组织和个人只使用我们的标杆管理方法)。

旅行社企业文化的意义

旅游企业竞争的核心是旅游企业的文化竞争。旅游企业文化有其自身的特点。我国旅游企业文化建设面临着旅游企业发展不平衡和文化建设中的一些误区。因此,旅游局应更加重视塑造旅游企业文化建设。从外部环境来看,先进的旅游企业文化建设需要一个健康、稳定、存在的环境。

强环境的概念

跨文化管理相关概念范文

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[标题]国际工程总承包项目中文化差异引起的风险研究

[第一章]国际工程总承包项目跨文化管理简介

[第二章]跨文化管理的相关概念

[第三章]某公司国际工程总承包项目跨文化风险管理现状及问题

[第四章]南美玻利维亚南方水电站工程总承包项目案例分析

[第五章]国际工程总承包项目跨文化风险的对策与建议

[结论/参考文献]国际工程项目中文化冲突对策的研究结论和参考文献

第二章跨文化管理相关概念

第一节与文化和跨文化管理相关的概念

首先,文化的含义

文化的含义:文化的广义起源于赫什科维茨(Herskovits)(1955,文化人类学)。他提出文化是人类创造的所有环境,这意味着除了自然的原始生态之外,人类添加的所有东西都可以称为文化。其中,人工创造的东西分为两类:一类是客观文化,如房屋建筑、机床等。二是主观文化,如价值观、信仰、社会规范等。

虽然这一定义很全面,但后来的学者并没有太多采用。更广泛地说,赫氏(Herskovits)的“主观文化”部分被用来定义文化,即文化被定义为一群人共享的“共享价值体系”。Geate Hofstede (1980)将文化与成年人的“精神计划”进行了比较,并指出文化影响人们关注什么,他们如何行动,以及他们如何判断人和事物。

Trompenaars)(1993年,文化跑步机)提出文化是一个群体用来解决问题和缓解困难的方式和方法,而不仅仅是一套价值体系。总而言之,文化可以被广义地定义为“人类创造并通过历时检验沉淀出来的物质和精神财富”。其特点是:1 .群组共享;2.它可以是客观的显性的,也可以是主观的隐性的。3.客观显性文化和主观隐性文化对这一群体都有不同的影响。4.文化是遗传的。

第二,文化层面

从等级制度的角度来看,有两种隐喻经常使文化的抽象定义形象化。一是文化洋葱理论,可以分为不同的层次,二是文化冰山理论,指出了文化的显性和隐性双重特征。文化洋葱(Cultural Onion)说:文化根据洋葱的形状分为三层:第一层是洋葱的表层——表层文化是人们平时可以观察到的东西,对应于赫什科维茨文化定义的客观和主导部分;第二层是洋葱的中间层——中间层指的是社会规范和价值观,社会规范是一个群体中大多数人在特定情况下所做的事情,价值观指的是一个群体对好或坏、对或错的共识——一个群体的价值观定义与该社会群体共有的理想密切相关。第三层,洋葱核心层文化的核心层,是指对存在的基本假设,涉及到社会中最根深蒂固、无可争议的事物,如固有权利、存在的意义、个人与他人的关系等。洋葱文化模式将文化分为三层,但这三层是密不可分的:核心驱动中间,中间驱动表面。这三种形式的结合形成了我们所说的文化,如图2.1所示。

文化冰山理论(Cultural Icember Theory):文化冰山理论将文化视为两个部分:一是主导部分,即漂浮在水面上的可见部分;第二个是隐藏的部分,隐藏在水下的不可见部分。如图2.2所示,由于水下的隐藏部分比水面高得多,因此可以得出结论,真正决定性的部分是水下的隐藏部分。

图2.1:文化洋葱模型

图2.2:文化冰山模型

第三,跨文化的定义

跨文化(cross culture),也称跨文化,是指两个或两个以上背景不同的群体之间的文化互动。指不同国家之间文化交流中出现的现象。跨文化研究主要关注文化社会规范和价值观,这些规范和价值观是看不见的,但会导致差异。①

四.跨文化管理的定义

跨文化管理(Cross-Cultural Management),又称跨文化管理,是指如何克服不同文化的冲突,在跨文化条件下进行有效的管理。在挖掘人力资源潜力的基础上实现根本目标。其基本目标是最大限度地提高组织的综合效益。其保障手段是找到超越文化冲突的组织,为不同文化背景的人制定一套共同的行为准则,并优化资源配置。

第二节与文化冲突、跨文化风险和风险管理相关的概念

一,文化冲突的含义

文化冲突是指不同形式的文化或文化元素相互对立和排斥的过程。它不仅指跨国企业与东道国在其他国家经营时因不同文化理念而引起的冲突,还包括企业内属于不同文化背景国家的员工所引起的冲突。(1)第二,文化冲突的表现。不同价值观引发的文化冲突有多种表现形式。一些来自宗教信仰,一些来自习俗,一些来自价值观,一些来自行为等等。所有这些都可以概括为项目的内部层次和外部层次。这体现在:

(一)工程项目中文化冲突的内部层次

为了实现本地化管理目标,项目团队需要雇用当地和其他国家的项目人员。在国际项目蓬勃发展之际,企业的全球扩张导致其内部成员来自许多国家和地区。由于他们不同的文化环境,这些人员很容易在项目中引起文化冲突。这种文化冲突可以分为两种类型:项目成员之间的文化冲突和项目成员的文化与原项目团队的组织文化之间的冲突。从属于项目内部层次的文化冲突往往导致沟通不畅,降低项目组织的管理效率,从而增加项目运营成本。

(二)项目外的文化冲突

进入当地国家后,项目团队将受到项目当地文化和外来文化的影响,包括当地政府颁布的相关法律法规、企业在当地应履行的社会责任以及当地国家的政治稳定。当地国家的文化与跨国企业团队的文化之间的冲突常常导致项目团队及其业务活动受到当地国家国民的抵制,甚至受到当地政府相关部门的限制和制裁。②

三,文化冲突的特点

(a)各种形式

文化多样性导致各种形式的文化冲突,如不同宗教信仰、外国文化教会和当地文化的冲突等。

(2)范围广

文化被一个地区、一个国家、一个宗教和一个群体长期不间断地继承。它可以团结有共同文化背景的人。因此,文化冲突往往发生在更大的地理范围内,并产生广泛的影响。

(三)影响的持久性

文化是心智、行为和思维习惯的内在化模式。一旦冲突发生,其影响是持久和深远的。①

四.跨文化风险

跨文化风险是指在跨地区、跨民族、跨政府、跨民族的跨文化管理过程中,由于不同地方、不同组织、不同民族的文化差异而导致的文化冲突,导致实际收入偏离预期收入的可能性。

V.风险管理

跨文化现象是由两个或两个以上背景不同的群体的文化相互作用而形成的。他们文化之间的对立和摩擦会导致文化冲突。文化冲突可能导致最终风险,如项目延误和国际项目没有损失。因此,笔者认为跨文化冲突引发的风险适用于风险管理理论,因此引入了风险管理理论。

广义风险强调风险表现为不确定性,表明风险的结果可能带来损失、利润,或者既不会带来损失也不会带来利润。狭义的风险显示了损失的不确定性,这表明风险只能显示损失,而不可能从风险中获利。风险管理是指在风险不可避免的环境中,通过采取某些措施来最小化风险的管理过程。该流程包括风险测量、评估和应急策略。对于工程项目,风险管理通常分为四个阶段:风险识别、风险评估、风险量化和风险响应。企业在经营过程中,逐步总结风险管理全过程的经验教训,并将提高管理水平作为风险管理的最终目标。

因此,风险管理流程如图2.3所示。

图2.3:风险管理流程图

第三节跨文化管理理论研究

一,文化差异理论

(一)克鲁克霍恩-斯特罗特贝克的六种价值取向理论①克鲁克霍恩和斯特罗特贝克认为,人类面临六个共同的问题,不同文化中的人们对这六个问题有不同的想法、价值取向和解决办法。如下表所示:

在这六个价值维度中,可以通过比较美国或美国文化国家获得下表:

(2)霍夫斯塔德的文化维度理论

根据1980年出版的《文化的影响:价值、行为、系统和组织的跨界比较》,霍夫斯塔德提出了衡量价值的六个维度:

1.权力距离(Power Distance):指社会中地位低下的人接受社会或组织中权力不平等分配的程度。在企业中,它显示了管理者和员工之间的社会距离。权力距离越小,社会距离就越小,等级观念就越不明显。权力距离越大,社会距离就越大,等级观念就越强烈。欧美等发达国家强调个人主义,管理者和员工的地位相对平等,关系更加和谐。拉美国家的权力距离指数普遍高于中国。在这种情况下,领导人应该被认为有特权。

2.不确定性规避(Uncertificative Avoidance):是指当受到不确定事件和非常规环境的威胁时,一个社会是否能够通过正式获取来避免和控制不确定性。在企业中,它显示了员工对规则的需求和愿望,他们对具体指示的依赖,以及他们对计划执行程度的考虑。以中国为例,中国的不确定性规避指数相对较低,管理者对员工的授权更加彻底,员工倾向于自我管理和独立工作。相比之下,日本的不确定性规避指数相对较高,管理者倾向于对员工进行严格控制和明确指示。

3.个人主义/集体主义:指一个社会的整体关注是个人利益还是集体利益。以个人主义为导向的文化倾向于强调个人权利和自由,非常松散地形成社会网络,并非常重视自尊。请特别注意我的职业和个人奖励。集体主义者使团队灰色化,促进成员之间的和谐。个人感受从属于团队的整体利益,员工更有可能问,“什么对组织最有利?”面子在集体主义文化中非常重要。当一个人成功挽回面子时,他在团队中的地位就会得到保持。

4.男性与女性:它指的是一个社会所拥有的品质是男性还是女性。通常,我们使用MDI:男性维度指数(MasculinityDimension Index)进行反应。指数越高,社会越男性化,男子气概就越突出。相反,社会女性特质是突出的。

5.长期与短期:指文化成员的物质、社会需求和情感被延迟的可接受程度。长期定位指数和经济增长指数密切相关。

6.放纵与克制:指某个社会允许人们的基本需求和欲望的程度。放纵是它的衡量标准,值越大,自我约束力就越小。①

二、跨文化组织管理理论

莫兰提出了跨文化组织管理理论。他认为,跨文化管理的有效性建立在潜在的最佳协同作用的基础上,这可以减少跨文化冲突造成的损失。作为跨文化合作管理有效性的一个指标,文化整合体现在以下几个方面:a .文化整合是一个动态的过程;它包含两种通常被认为是相反的观点。同理心和敏感性意味着对他人信息的解读。它具有适应性,并学会合作和共同工作。群体的一致行为大于各部门独立行为的总和。它的目标是创造共同的结果。它与第十条有关,而不是对创建共同的文化组织有一个正确和彻底的理解。文化融合而不是单边妥协。文化融合并不意味着人们想做什么,而是指他们在文化的基础上行动时创造了什么。文化融合只是不同组织为实现共同目标而共同努力的结果。②

三、文化协调理论

南希·阿德勒(1986)提出了“文化协调理论”。她认为处理文化差异的一种方法是组织原则和方法的过程,以形成管理者、个体组织成员和政党的文化模式。这种方法是要认识到组成不同文化的组织中不同民族的相似性和差异性,并将这些差异性视为组织概念和发展的有利因素。有五种选择有利于建立平衡,即:文化支配、文化适应、文化妥协、文化回避和文化合作。③

第四节与国际工程总承包相关的概念

一、国际市场进入模式

企业国际化是一个长期持续的过程。不同的企业有不同的国际化过程,但它们的共同点是,在实现国际化之前,它们必须经历几个重要且重叠的阶段。由于不同的国家和地区、融资和生产问题、竞争和价值观的重新定位等因素,每个公司都可能走这条国际发展道路,或者在某个阶段终止。进入模式是企业国际化过程中非常重要的组成部分。所谓“适当”进入模式是指企业在战略规划期内,基于企业资源、经营决策风险和非营利目标等诸多因素的约束,决定哪种进入模式能给企业带来最大的利润贡献。

(1)有许多方法来划分进入模式。根。富兰克林将企业在国际扩张中可供选择和使用的进入模式分为三种类型,即贸易型、合同型和投资型。

(2)具体分类如图2.4所示:

图2.4国际市场进入模式的主要形式

二.工程总承包的定义和特点

在现有的大型国际承包项目中,工程总承包模式被广泛采用。工程采购施工总承包(EPC)项目总承包是指业主委托公司根据合同约定对项目建设项目进行设计(E-Engineering)、采购(P-Procurement)和施工(C-Construction)的项目承包模式。整个过程包括项目投标阶段的项目决策、组织、合同谈判和合同签订。项目启动阶段的团队组建、战略准备和进度控制预期。项目实施阶段的设计、采购和施工。和竣工结算数据传输阶段。在总包合同条件下,公司通常对合同项目的质量、安全、成本和进度负责。这种模式是国外电力建设集团承包的许多电站项目的主要模式。①

(一)工程总承包类别:

1.E-P-中国(工程-采购-施工)工程采购施工总承包;2.E-P工程采购施工管理合同;3.E-P-CS(工程-采购-施工-监理)工程采购施工总监理合同;4.融资工程采购建设总合同。

其中,工程采购施工总承包最为常见,也称为交钥匙总承包。

(二)工程总承包模式的特点:

1.总承包方负责项目的整个实施过程。在组织和协调过程中,总承包商可以大大优化资源配置,充分发挥参与项目管理各方的优势,实现项目管理的各项目标。这种运营模式有利于项目的整体规划和以此为基础的合作运营。它可以减少采购与施工的中间环节,有效解决设计与施工的衔接问题。在一体化、全过程的理念下,施工方案的技术性、安全性和实用性之间的矛盾可以得到顺利解决。

2.由于业主主要通过工程总承包合同对工程总承包进行监督,参与具体项目实施过程的程度较低。从合同签订之初,项目就明确了双方的工作范围和相应的权责,大大避免了权责不清、范围不清的问题。

3.总承包合同基本上是固定总价合同。总承包合同中,总价和工期一般是固定的,业主的投资和工期相对明确。总承包方对施工期内承包工程的进度、质量、安全和成本负全部责任。

4.业主通过工程总承包合同将工程施工风险转移给工程总承包方,工程总承包方主要负责工程的完成。为了避免、转移或降低风险,总承包商可以通过分包、购买保险和加强内部控制管理来实施。

5.业主对项目实施过程的参与度较低。一般采用事后监督或过程控制进行控制。所谓过程控制模式,就是为业主组建一个项目团队,或者委托一个合格的、有经验的咨询第三方来监督项目的实施。