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工程项目公司全面预算编制及实施的问题与对策,全面预算管理对企业有什么影响

工程项目公司全面预算编制及实施的问题与对策

全面预算管理对企业有什么影响?全面预算管理对企业的影响是:1 .全面预算管理从企业的战略目标出发,从一开始就以公司各部门的所有业务为基础,合理确定业务项目的内容和实施计划的对策,从而生成相应的财务预算,衡量所有业务活动的最终经营效果。因此,从理论上讲,全面预算管理

企业如何实施全面预算管理

随着建筑业改革的深入和建筑市场的不断规范和完善,建筑企业之间的竞争将逐步从产品质量竞争转向价格和质量并重的竞争。 设计工程行业的项目立项和项目成本跟踪预算管理是典型的系统管理项目,具有专业性强、点多、面广的特点。 首先,重点是直接材料预算、制造成本预算、综合预算、资产负债表预算和损益表预算 1.综合预算分为长期预算(如长期销售预算和资本预算,有时包括长期资本筹集预算和研发预算)和短期预算(如直接物质预算和现金预算等)。)根据所涉及的预算期。 预算包括经营预算、资本预算、财务预算和筹资预算。各种预算的有机结合构成了企业的总预算,一般称为综合预算。 预算管理可以优化企业的资源配置,调动企业各级员工的积极性。会计将企业内部管理灵活运用于预算管理的全过程。我国全面预算管理的研究和实践才刚刚起步。 目前,虽然许多企业已经实施了全面预算管理体系并取得了一定的成效,但仍有相当多的企业实施效果不理想,实施全面预算管理还存在许多问题。 特别是对于集团企业来说,由于企业本身的业务相对复杂,让我先回答你的第一个问题:全面预算管理是信息社会财务管理的客观要求。 市场在变化,企业能否及时掌握全面预算管理信息,抓住机遇,是控制市场的关键。 全面预算管理对现代企业的意义可以概括为:提高战略管理能力,通过全面预算巩固战略目标。

全面预算管理对企业有什么影响

全面预算管理对企业有什么影响?全面预算管理对企业的影响是:1 .全面预算管理从企业的战略目标出发,从一开始就以公司各部门的所有业务为基础,合理确定业务项目的内容和实施计划的对策,从而生成相应的财务预算,衡量所有业务活动的最终经营效果。因此,从理论上讲,全面预算管理

企业如何实施全面预算管理

工程项目公司全面预算编制及实施的问题与对策范文

[摘要]建立和规范可管理、可操作、可评价的全面预算管理方法,完善全面预算管理流程图,有效控制公司生产经营活动,提高资产效率和资源配置能力,从而实现和改善公司工程项目的长期可持续发展。摘要:在分析工程项目公司全面预算编制和实施中的内容和问题的基础上,提出了改进公司全面预算编制和实施的对策和建议。

[关键词:项目全面预算实施

一、全面预算编制和执行的基本内容

(a)编制关键指标和基本数据表

关键指标表主要包括经营预算指标表(盈利能力指标、净利润增量贡献、现金流指标)、资产负债预算表、利润预算表和现金流预算表。

基本数据表主要包括:

一是应收账款预算表、预收账款预算表和应付账款预算表;

二是税收预算表(应交税金、所得税、营业税及附加费、其他税种)和增值税预算表。

三是期间费用表(经营管理费用表(人员费用(公司最重要的部分,单独编制)、可变费用、固定费用)和财务费用预算表);

四、其他相关表格(固定资产新预算表、存货预算表(原材料、包装材料、低值易耗品、已发行商品)、新签订合同总金额汇总表、业务准备金汇总表、预计结算收益表、培训计划表、其他损益项目预算表)。

(2)定量指标和定性指标

量化指标主要包括项目完成率、毛利、利润、费用(人员费用、可变费用、固定费用)、净现金流入等指标。定性指标主要包括总体预算管理组织机构图、预算编制和审批流程图、预算调整申请和审批流程图、预算管理措施的建立和实施程度、预算编制的及时性和充分性、预算执行过程的效率、预算分析和评价的准确性、覆盖面和有效性等。总体预算执行和控制一般分为四个阶段:预算分析、预算调整、预算执行和控制、预算评估。公司采用零基预算方法,从实际出发,根据业务操作方法编制各种预算表。

(三)建立二级预算管理体系

公司层面是一级预算的主体,由公司总经理办公室和财务部负责协调。财务部门、相关职能管理部门和生产经营部门是二级预算主体,由财务部门负责协调。形成自上而下逐级管理、逐级实施、逐级负责的扁平化管理模式。

二。公司综合预算编制和执行中的问题分析

(一)对全面预算管理缺乏了解

综合预算是由各种地方预算组成的预算体系。各部门根据部门特点和运营计划选择具体的预算优先级和重点。在实际工作中,有些人认为预算是重新分配资源的工具(尤其是部门经理);有些人认为预算管理是一种推广手段,编制不超过标准的预算迎合上级,但与实际情况有很大不同。有些人认为预算管理只是一种装饰,在实际工作中没有什么作用和冲突。有些人认为总体预算是公司领导和财务部门的事情,与部门无关。这些概念扭曲了全面预算管理的理念,导致其流于形式。财务部门“一人”预算的尴尬局面已经形成,导致内部激励不足,预算效率低下。目前,公司在预算执行等生产环节的评价中只注重财务指标,没有考虑影响公司经营管理的其他重要因素。如果我们从全面预算管理的角度来分析,仅仅评价财务指标是远远不够的,因为预算的执行还会反映在许多其他方面。如果忽视这些关键指标和经营成果,不能真实反映公司预算执行效果和效率,评估结果自然会大打折扣。预算评估的内容需要深入到业务环节。只有挖掘业务运营层面的信息,公司才能制定和完善业务战略,实现公司的战略目标。

(二)由于整体预算管理的形式流于形式,导致“预算宽松”

宽松预算(Load budget)是指公司领导层在编制预算时倾向于执行宽松的预算标准,以完成年度预算任务,公司最终年度预算往往大于实际执行标准的消极现象。每个部门在制定自己的预算计划时,往往会利用业务能力平庸、低估绩效能力和压低绩效目标的奇怪现象,使部门更容易实现预算目标。同时,在领导的同情和纵容的大背景下,公司的预算计划指标要求往往较低,比正常要求低10%~20%。在这种对人性的特殊关怀下,公司本可以实现的业绩被人为压低,领导和各部门也可以成功地获得超额奖金。

(三)预算管理与战略管理不一致,不能充分发挥全面预算管理的资源整合功能

由于公司预算一般与年度目标密切相关,今年的预算往往是前一年数据的叠加或过去几年数据的加权,导致预算很多时候与公司今年的经营目标不一致,结果可以想象不符合战略计划的长期目标。如果公司处于稳定发展时期,外部环境变化不大,历史数据具有一定的参考作用。如果公司处于快速发展时期,外部环境发生很大变化,经营数据的波动会发生很大变化,预算的可信度和可执行性会受到不同程度的影响。

(四)预算执行过程中缺乏有效监督

在全面预算管理的早期阶段,领导普遍重视,下属轻视。在全面预算管理过程中,领导参与不足、预算执行控制不足、预算反馈信息不对称,导致预算不准确、支出随意、执行不力、固定成本、变动成本、人员成本交叉频繁、成本与成本界限不清、成本挤入等混乱,导致预算与执行结果出现较大偏差。对严重浪费实际资金、挪用资金、意外洗钱等问题缺乏实质性处罚,严重影响了公司管理中全面预算管理的严肃性和规范性。

三。改善公司整体预算编制和执行的措施

(一)以核心市场为中心,以运营计划为目标,建立新的全面预算管理体系

综合预算应密切关注市场发展趋势,走在预算的前沿,全面整合公司的人力资源流、业务流、资金流和信息流。通过“四个流程”的统一整合,全面预算管理和运营目标可以高度整合,协调能力可以增强,公司的资源优化和效率最大化可以实现。建立由公司领导组织领导、运营服务部、生产运营部、设计预算部、财务部共同编制的预算编制团队,以增强预算对市场变化的活力和适应性,增加预算对运营活动的供给。预算编制小组应进行调查分析,以适应项目运作的具体过程,总结和总结项目成本和成本控制的经验,以及造成项目实际成本与项目目标成本差异的因素。

(2)公司总经理与各部门经理签订全面预算考核协议

全面预算考核协议是公司从制度上规范全面预算、降低成本、提高效率(指导+会议+监督)的重要措施。从源头和时间上,全面预算对业务活动和运营计划的核心价值将得到全面提升,全面预算控制理念将融入到公司的组织绩效体系中,避免在考核中大打折扣和相互推卸责任。调整预算流程,重点关注关键绩效指标(经营成果:新合同金额、净利润、净利润增量贡献、净现金流;运营目标:应收账款回收率、市场份额、人才当量密度提升率、信息系统实用评估、任务型指标预算编制(全员营销、公司岗位确定、标准化管理、项目完成率)。

同时,公司必须确保全面预算管理模式下的各类业务具有可操作性和可评估性。在全面预算管理过程中,公司尽一切努力调动各部门和员工的参与和积极性。监事会监事监督预算的执行和执行过程。各部门经理对本部门的部门预算负责,以便他们能够履行各自的职责,尽最大努力实现“严格、准确”的管理理念,并监督预算执行的各个方面。各部门经理每季度组织定期预算部门工作会议,根据部门预算完成情况进行总结,明确下一个预算季度的控制要求和重点,并将预算完成反馈表和预算总结(由部门经理签字确认)移交财务部进行第一次总结。财务部每季度按部门编制预算分析指标(根据时间进度)和预算分析指标完成率(百分比),形成预算差异分析报告(由财务总监签字确认),并进行第二次汇总,提交公司领导审议批准。在公司总经理办公会议上,总经理汇报了公司预算的总体执行情况、各部门预算的执行情况、季度主要财务指标数据的对比分析和重大变化的分析,并协调督促各部门完成下一季度的预算任务。

(三)在加强整体预算刚性要求的同时,兼顾灵活性要求

在全面预算的实施和考核过程中,以经营目标为中心,以经营计划为主线,合理规划目标成本预算,必须强化全面预算的刚性要求,兼顾柔性要求,解决“预算宽松”的奇怪现象。

不同性质的部门采用不同的评估方法。在区分生产部门(运营服务部、设计预算部、生产运营部)和非生产部门(财务部、综合部、安全质量部)的基础上,生产部门的主要评估和评价过程倾向于对非生产部门的项目成果进行评估。数据指标从两个层面进行分析:项目内部流程分析和公司纵向和横向分析。

1.项目内部流程分析:指公司对项目内部流程图和关键节点完成情况的时间分析和效率分析。根据公司结构和人员结构的特点,制定内部流程的内容和内部控制管理的要点。通过对关键指标实现情况的深入细致的定量分析,计算出差异值和差异比例带,找出项目内部过程中出现问题的关键原因,找出导致关键指标实现差异的影响因素,并提出和制定相应可行的解决方案。

2.公司内部和外部纵向和横向预算分析:是指公司预算绩效(应收账款回收率、市场份额和项目完成百分比)与行业标杆公司预算绩效之间的纵向和横向比较分析,以找出公司自身的优势和差距。通过对预算的纵向和横向分析,不仅可以把握有竞争力的公司的优势和差距,提升公司的核心竞争力,还可以对整个工程项目行业的市场形势、市场潜力和发展趋势进行深刻而前瞻性的分析,从而使公司的战略发展方向更加符合市场需求和发展趋势。加强公司之间在全面预算管理方面的交流与沟通,通过与标杆企业的合作与学习,将公司的全面预算管理水平提高到一个更高的水平。

此外,要充分考虑外部环境变化、公司核心业务流程变化、市场发展变化等因素对全面预算执行的不利影响,及时启动程序,对全面预算进行合理调整,对计划外事项进行审批管理,确保全面预算的准确性和预算控制的指导性。

参考

[1]王小丽。企业全面预算管理实施中存在的问题及对策。河北企业,2012年4月。

[2]宋万杰。集团企业全面预算管理实施改进路径。会计通讯,2016.5。

[3]陈文达,周鹏。上海贸易公司改善全面预算管理的对策分析。财务会计,2016.15。

[4]李秀英。全面预算管理以提高运营绩效为中心。财务会计,2016.9。

[5]余华英。房地产企业实施全面预算面临的困难及对策。财务会计月刊,2016.16。