轨道交通公司项目财务管理优化方案构建,如何构建企业财务管理的新模式

轨道交通公司项目财务管理优化方案构建

如何构建新的企业财务管理模式财务管理在市场经济体制下日益显示出其重要作用。社会经济发展要求企业财务管理创新。中国传统财务管理，轻企业主体财务管理；重视会计而不是竞争和市场概念；更注重事后核算，而不是事前预测、决策和事后控制；注重经验管理，注重现代管理。例如责任分析、风险分析

如何加强施工企业项目部财务管理

企业的所有经济活动都是通过财务预测、财务决策和财务规划进行综合规划的。它是企业所有管理活动的基础。随着中国市场经济的建立和逐步完善，传统的财务管理方法和手段将面临新的变化。 财务管理在建筑企业中的重要性越来越被越来越多的企业家和管理者所认识。首先，改革开放后的企业财务管理建设原则和基本分析，我国社会主义市场经济发展迅速。财务管理已经成为企业管理的重要组成部分，并渗透到企业的各个领域和环节。 财务管理直接关系到企业的生存和发展。从这个意义上说，财务管理是一个企业。财务职能分为以下内容:1 .基金管理和短期投资 负责公司能控制的所有资金的统一调度 2.财务分析 全面处理会计信息和其他管理信息，为公司经营管理决策提供依据 3.税收管理 产业与区域财税政策研究；负责投资项目的税务规划；摘要:本文研究了财务管理目标与资本结构理论的关系，并探讨了如何优化企业的资本结构 指出财务管理的目标应该是企业价值最大化，财务杠杆效益是衡量企业资本结构的重要指标。分析了影响企业资本结构的相关因素。首先，精益管理(lean management)，一种基于精益管理理念的大型财务管理系统，起源于20世纪80年代丰田在日本发明的精益生产方法。 其核心是从整体优化的角度合理配置和利用企业拥有的生产要素，消除整个生产过程中不产生附加值的所有劳动和工序，追求“完美”，达到增强企业对市场适应性的目标。

如何构建企业财务管理的新模式

如何构建新的企业财务管理模式财务管理在市场经济体制下日益显示出其重要作用。社会经济发展要求企业财务管理创新。中国传统财务管理，轻企业主体财务管理；重视会计而不是竞争和市场概念；更注重事后核算，而不是事前预测、决策和事后控制；注重经验管理，注重现代管理。例如责任分析、风险分析

如何加强施工企业项目部财务管理

轨道交通公司项目财务管理优化方案构建范文

摘要
轨道交通因其承载量大、速度快及运营稳定的特点成为城市交通设施的重要组成部分，对促进城市发展具有重要意义。A 轨道交通公司自 1999 年首次参与中国地铁建设以来，至今已成为中国地铁建设的重要合作伙伴。
在过去十几年中，A 公司凭借其先进的制造技术和丰富的项目管理经验，得到了客户的高度认可，奠定了其在中国市场的优势地位和客户基础，然而仅依靠目前的项目财务绩效水平是难以完成企业 2020 的战略目标的。

以甲方为例，介绍了项目财务管理的基本情况，分析了目前甲方在项目财务管理中遇到的问题，如合资公司报价透明度不足、项目现金流和还款问题、项目产品销售价格和供货问题。从宏观角度来看，这些问题的原因包括中国制造业政策的引导和客户运营的变化。从微观层面看，存在企业内部监督缺失、合资企业控制权博弈等原因。以财务管理理论、项目财务管理理论和绩效相关理论等为基础。本文探讨了a公司项目财务管理的优化，如在报价问题的绩效评估中加入项目预测，为现金流问题创建现金池草案，在报价过程中引入报价监控等。最后，为了保证项目的有效实施，创建和建设团队不仅需要团队的人的支持，还需要系统、流程和技术的支持。
经过本次研究，预计研究中发现的解决方案可以应用于公司的项目财务管理，以实现公司提高利润水平和长期可持续发展的战略目标。同时，我也希望本研究能为同行业或同类型的项目公司提供一些参考。
关键词:项目财务管理；全面预算管理；现金流管理；财务业绩；轨道交通公司。
摘要
轨道交通因其承载能力大、速度快、运行稳定，成为城市交通设施的重要组成部分，对城市化进程做出了巨大贡献。自1999年以来，一家公司开始成为中国客户的商业伙伴。
在过去的几年里，A公司凭借其先进的制造技术和扎实的项目管理经验，赢得了客户的良好声誉和市场份额。同时，一个公司需要提高项目的财务绩效来实现2020年的目标。
本文通过分析项目执行中存在的问题，展示了A公司的组织结构和项目财务管理的主要内容等总体情况，同时通过观察中国的外部宏观环境，如2025年中国制造业的热点话题，通过观察内部流程和制度，推断出这些问题的根源。在项目财务管理理论、项目控制和财务指标分析的基础上，试图寻找可行的解决方案来优化和提高企业项目管理的财务绩效。为了保证解决方案能够得到很好的应用，企业必须从组织、人力资源和技术支持等方面实施保障措施。
希望本研究能为同行业面临同样问题的公司提供一些参考。
关键词:项目财务管理；全面预算管理；现金流管理；财务绩效；铁路运输公司.
第一章绪论
本章首先介绍了本文的研究背景和意义，重点介绍了国内外项目财务管理的研究现状，阐述了本文的研究方法和思路，最后总结了本文的创新之处。
1.1研究背景和意义。
1.1.1研究背景。
2014年6月，美国通用电气公司启动了法国A公司能源业务的并购流程，包括热能和可再生资源的混合电网业务。欧盟和美国司法部于2015年9月8日有条件地批准了合并。合并完成后，甲公司将专注于交通发展业务，为城市发展提供全面、可发展的交通规划。从2015年4月1日到2016年3月31日，公司A的年度业绩达到创纪录的高位，收到订单106亿欧元，累计订单304亿欧元。销售额环比增长12%(有机增长7%)，达到69亿欧元。调整后的EBIT增长至3.66亿欧元，同比增长23%，调整后的EBIT利润率为5.3%。由于向美国通用汽车出售能源活动，减去主要发生在法国的额外减值，公司(集团股份)的净收入达到30亿欧元。A公司董事长兼首席执行官亨利·保罗·拉法基(Henri Poupart-Lafarge)表示:“2015/16年度是A公司连续第二年实现创纪录的高年度绩效，这要归功于包括印度电力机车项目在内的所有地区和产品链的成就。销售增长超出预期，比过去四年的平均水平高出5%。调整后的EBIT增长率超过20%。与美国通用汽车公司的交易加强了资产负债表。该公司的战略正在逐步实施，使我们能够实现2020年的目标。”
所谓的2020年目标意味着订单量将从2016年的70亿增加到2020年的100亿，税前利润率将从之前的5%提高到7%。尽管甲公司2016财年公布的财务数据显示业绩强劲，但仅能源销售带来的正资产负债表远远不足以实现其2020年目标。我们如何有针对性地实现2020年的目标？首先，从订单量的角度来看，A公司应该专注于提高企业的竞争力，成为帮助城市发展的首选和可信赖的商业伙伴，从而获得更多订单。从企业税前利润的角度来看，提高项目的盈利能力尤为重要。如何在现有严峻的外部市场环境下提高项目的盈利能力，是各大公司面临的紧迫问题，也是公司能否在行业内继续生存的关键。
在过去的20年里，中国城市轨道交通的发展取得了前所未有的进步。中国从德国西门子、加拿大庞巴迪、法国阿尔斯通等欧洲公司引进了先进的轨道交通建设技术。，并在项目实施过程中不断积累经验教训，大大提高了其制造技术和项目管理能力。2015年6月1日，中国南车和中国北车的合并宣告结束。南车和北车的两个名字也退出了历史舞台，并以一个新的名字为世界运输业感到自豪:中国国家汽车有限公司，简称中国国家汽车。CCR的建立无疑是对庞巴迪、公司A和其他公司的一个打击。
此外，2016年5月8日，国务院发布的《中国制造2025》也展示了中国对中国制造的态度和决心。《中国制造2025》第一批配套文件提出了五个规划城市的实施指南和六个配套文件。其中，智能制造和高端装备行业重点为轨道交通行业的发展提供技术支持。随着城市轨道交通市场的逐步成熟，在中国政策的指导下，单纯依靠投标报价提高企业税前利润显然是不可行的。在投标过程中，如何利用财务分析来综合权衡项目的中标率和利润水平，为后续项目的实施提供了良好的前提条件。在项目实施阶段，如何通过提高财务管理水平来提高项目绩效，从而提高项目的盈利能力，是甲方调整项目现有财务管理方法，寻找优化解决方案的必要条件。
1.1.2研究意义。
在理论研究方面:首先，与只关注项目成本管理的文章不同，本文关注的是项目各个阶段的研究。在招标阶段和执行阶段，财务管理可以覆盖的范围和可以提供支持的范围；深入挖掘城市轨道交通项目财务管理的理论基础，同时从项目的不同维度理解和分析财务管理的价值，如项目组织管理、项目人力资源管理等维度，为项目财务管理注入新的视角。
在实践中:本文着眼于a公司项目管理的现状，分析a公司现有的组织结构和人员编制，利用a公司现有的资源和工具，提出切实可行的财务管理方法来提高a公司的项目管理绩效，这对a公司来说是非常有针对性和可行性的，对于轨道交通项目来说，对其他相关行业具有指导意义。为读者解释了一系列可操作的项目财务管理方法和手段，以提高企业的项目财务管理绩效。
1.2国内外研究现状。
1.2.1外国研究现状。

财务管理作为一门系统学科是不久前的事。它起源于15世纪末16世纪初的西方社会。此后，它发展缓慢，没有形成系统的理论研究。直到19世纪末20世纪初，随着工业革命的浪潮，企业规模在空之前就扩大了，企业的财务管理也受到了前所未有的关注。在此期间，企业的快速扩张增加了对资本的需求。与此同时，企业筹集资金的方式方法也发生了重大变化。如何筹集资金和扩大经营也成为企业管理的重要组成部分。老普拉斯在1988年的文章《中国企业在财务管理中的角色变化》中表达了上述观点。从那时起，许多公司设立了财务管理部门，将财务管理与企业管理分开。当时，财务管理理论研究的主要任务是融资，财务管理的职能是为企业扩大经营筹集资金。勒伯恩(Leyboume S)在他的《从英国金融服务的角度看项目管理改革的创新》一书中指出，20世纪50年代，随着市场竞争的加剧和买方市场趋势的出现，财务经理们意识到解决资本利用效率问题是公司内部财务决策中最重要的问题，而不是仅仅依靠融资规模来增加产品产量。我们称这一阶段为内部决策阶段。在此期间，财务管理的本质是注重事前控制，强调公司与其经济环境的密切联系，注重资产管理决策，推进财务管理理论。
20世纪90年代以来，现代科学技术发展迅速，推动了项目管理科学领域知识的爆炸式增长。项目管理已经成为国内外企业，特别是跨国企业和各种政府及非政府组织迫切需要的管理科学。《项目管理知识系统指南》中总结的十个知识领域是指:项目集成管理、成本管理、质量管理、范围管理、风险管理、人力资源管理、利益相关者管理、时间管理和风险管理。从狭义上讲，当我们谈论项目的财务管理时，我们自然会想到成本管理的知识领域。彼得·史密斯(2016)项目成本控制是否应该有自己的特殊国际标准曾经是一个有争议的问题。文章从质量调查、工程造价和项目财务管理三个方面对各国标准进行了详细的调查和比较，以形成国际上可行的标准。同时，文章列举了由于缺乏国际标准化的工程造价控制标准而导致的一些问题，并针对这些问题提出了一些建议和方案。遗憾的是，目前还没有关于轨道交通行业背景下项目财务管理的文章。
如果我们将每个项目视为一个独立的经营实体，企业资本的流动性决定了企业的生存以及项目的财务管理。著名的水库现金流理论是由布卢姆(1974)提出的。现金流就像水的流入和流出。当水库水量减少时，意味着企业将面临财务风险。Geritry(1987)等人扩展了Blum的现金流模型，并将多元现金流模型应用于企业财务预警。布卢姆(Blum)等人得出的结论是，现金流分析和对企业偿债能力的判断具有更好的评价效果。Checkleg在他的《战略现金流管理》一书中定义了什么是战略现金流管理。现金不会自动流动。在许多情况下，这是疏忽管理的直接结果。如何做出积极的管理决策？良好的战略现金流管理可以有效和充分地利用现金流周期中的所有项目。可以看出，现金流管理只是从简单的流入和流出提升到战略层面。关于工程项目，Yuvraj GAJPAL和Asharf ELAZOUNI(2015)在他们的文章中指出，工程承包商通常在资金紧张的状态下使用项目，承包商在项目上投资的资金与客户收到的能够部分补偿承包商完成的工作和以前投资的资金之间的差距，往往会导致承包商产生财务赤字。承包商通常利用建立透支银行账户来补充企业的营运资本。考虑到资金的限制，这使得项目预算和运营计划显得尤为重要。
现金流很重要，但现金流不是衡量项目财务绩效的唯一指标。美国著名银行家亚历山大·沃尔(AlexanderWALL)建立了一个与美国信用分析同步的比率分析系统。托马斯·伍德洛克(1990)将财务报告分析引入铁路财务报表分析(Railway Financial Statement Analysis)的投资领域，并使用运营费用和毛利率、固定费用和净收入比率等现代财务分析方法来评价当前铁路行业的经营状况。财务比例分析的实质是公开和分析财务报表，但它比从财务报表分析中获得的评价结果更准确。真实准确的财务数据能够客观反映企业的经营业绩，通过企业的财务报告和相关比率分析，为经营者、债权人和投资者提供评价依据。
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1.2.2国内研究现状
1.2.3国内外研究现状综述
1.3研究内容和框架
1.3.1研究内容
1.3.2研究框架
1.4研究方法和创新
1.4.1研究方法[/br/ ]1.4.2研究创新

2.2.1全面预算管理
2.2.2现金流管理
2.2.3经济指标体系
2.3项目财务管理理论
2.3.1项目财务管理理论
2.3.2项目财务管理与一般财务管理的区别
2.4绩效相关理论
2.4.1绩效和绩效管理
2.4.2绩效评估方法
2 . 4 . 4
3.2公司项目财务管理概述
3.2.1公司组织结构
3.2.2公司项目财务管理内容
3.3公司项目财务管理中存在的问题
3.3.1合资公司投标价格透明度不足
3.3.2现金流和付款期问题
3 . 3 . 3[零件销售价格高、供货慢的原因/br/]3.4[项目财务管理问题的原因/br/]3.4.1合资公司控制权博弈
3.4.2现金流问题的原因
3.4.3销售价格高、供货慢的原因
第四章公司项目财务管理优化方案设计
4.1合资公司报价优化方案
4.1.1报价重点分析
4.1.2项目预测绩效评估方案
4.2现金流优化方案
4.2.1现金流重点分析
4.2.2现金流问题优化方案
4.3高售价和低供应问题优化方案
4 . 3 . 3 第5章项目优化计划实施保证
5.1项目投标阶段实施保证
5.1.1团队建设支持
5.1.2团队建设支持
5.2项目实施阶段实施支持
5.2.1系统支持
5.2.2流程支持
5.2.3技术支持第6章总结

项目财务管理工作可以说是相当丰富和复杂的。有必要通过各种手段在整个过程和各个方面控制影响项目经济的所有因素。应努力使其符合项目的初始假设，分析其偏离的原因，并有针对性地进行优化，以确保项目经济目标的实现。同时，通过对以往项目财务控制工作数据的积累，可以为今后的项目财务控制工作提供有针对性的参考。
参考[/s2/]

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