38596字硕士毕业论文加纳阿克拉市政府员工绩效管理评价研究

第一章绪论

1.1研究的背景、目标和意义

员工个人的其他方面也被考虑在内，如组织公民行为、成就、未来改进的潜力、优势和劣势等。[1]。绩效评估可以定义为下属和主管之间的结构性正式互动，通常采取定期面试的形式(每年或每半年一次)，在面试中，对下属的工作表现进行检查和讨论，以确定弱点和优势，以及改进和技能发展的机会[3][4]。在许多组织(但不是所有组织)中，评估结果被直接或间接用于帮助确定奖励结果。也就是说，评估结果被用来确定表现更好的员工，他们应该获得大部分可用的加薪、奖金和晋升。同样，评估结果被用来确定那些需要某种形式的咨询，或者在极端情况下，降级、解雇或降低工资的表现较差的人。组织需要了解他们国家的法律，这些法律可能会限制他们解雇员工或降低工资的能力。本研究的主要目的是评估AMA的员工绩效评估体系及其对员工绩效的影响。

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1.2研究的意义

这项研究的结果将有助于本组织管理层了解年度工作人员考绩的情况。这是因为管理层可能没有机会整理所有员工对绩效评估的看法，但是这项研究将把这些看法整理成一份综合文件。其次，这项研究的结果将与现有的关于组织工作人员业绩评价的文献相加。毫无疑问，其他研究人员在该国其他地方也进行了类似的研究，这是一种补充。有鉴于此，员工绩效评估的潜在研究人员可以获得更多本地制作的作品文献。此外，建议进一步研究的领域将作为选择进一步研究的主题的基础。此外，员工绩效评估人员会发现这项研究的结果很有用，因为他们可以作为自己评估绩效的镜子。有一个独立的评估员来评估你的工作，指出补救措施的优缺点，这一点总是很重要的。

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第二章理论框架

2.1导言

传统上，人力资源管理和人事管理是根据职能管理方法进行的，这种方法过去和现在都是在健全的科学研究基础上实施的。绩效管理的系统或效率方法要求组织内的单个员工、团队和部门被视为相互关联的，所有参与不同流程的人员都应被授权在持续的基础上主动确保质量。绩效评估是管理员工绩效的一个关键角色，它会影响员工在组织中的地位，包括保留、解雇、晋升、降级、调动、加薪或参加培训计划，这些都会影响到前面的任何因素，而不管这些决定背后的理由是否为员工所知(莱瑟姆&韦克斯利，1981)[48]。绩效评估提供了衡量员工有效性的意义，并确定了员工需要培训的领域，以达到工作描述的要求。一个适当的评估系统可以是一个非常有用的工具，通过反馈来保持高水平的动力。本章将介绍绩效管理职能和绩效考核体系的定义、相关理论、研究目标、考核方法和手段、来源和流程。

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2.2绩效考核和绩效管理的定义

绩效评估是对工作场所的行为和结果进行评估和管理的持续过程。组织使用各种术语来描述这个过程。“绩效评估”、“年度评估”、“绩效评估”、“员工评估”和“绩效评估”是使用的一些术语(格罗布勒尔2002: 260)[49]。这是一种定期评估(可以是每月或每季度进行一次，但大多数情况下是每年进行一次)，以评估员工完成的工作的标准和效率。绩效考核是人力资源职能的重要组成部分之一。通过绩效评估获得的信息为现有员工的选拔、培训和发展提供了基础，并通过适当奖励绩效来激励员工，以保持良好的工作质量。没有一个可靠的绩效评估系统，人力资源系统就会崩溃，导致一个组织有价值的人力资源的完全浪费。“绩效管理”是一个比“绩效评估”更宽泛的术语。它是一种管理工具，用于创造一个工作环境或环境，使人们能够发挥最大能力。这是一个创建长期目标的战略问题。绩效管理包括明确工作职责，确定工作标准，记录、评估和讨论每位员工的绩效。绩效管理已经变得流行，因为全面质量管理计划强调使用所有的管理工具，包括绩效评估(Grobler等人，2002: 260)。它是一个完整的工作系统，从工作被定义为需要时开始，到员工离开组织时结束。它涉及绩效措施和标准的战略性使用，旨在建立绩效目标和目的，确定资源的优先顺序和分配，告知经理为实现目标所需的政策或计划方向的调整或变化，制定绩效目标实现成功的报告，并提高组织的有效性和效率。

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第三章研究方法和组织概况......24

3.1研究设计.........24

3.2研究人群.......25

3.3取样程序……25

3.4数据收集工具.....26

3.5仪器的预测试.....26

3.6数据收集程序……27

3.7数据分析程序……27

3.8的组织概况……27

3.9章节总结.......30

第4章结果和发现的展示……31

4.1导言.......31

4.2受访者的人口统计信息.....31

4.3对阿塔马绩效考核体系流程和程序的回应……35

4.4员工对员工绩效考核的看法……38

4.5与AMA有效工作人员绩效评估相关的挑战.....41

4.6可用于确保有效工作人员考绩的措施……43

4.7章节总结.......45

第五章总结、建议和结论……46

5.1调查结果摘要……46

5.2建议......47

5.3限制.........48

5.4对未来研究的建议……49

第五章总结、建议和结论

5.1调查结果摘要

本章总结了调查结果和建议。该研究评估了在阿克拉大都会议会进行工作人员绩效评估时使用的流程和程序。使用了四个目标来指导评估，并在此基础上提出了调查结果的摘要。研究的主要结果如下:工作人员考绩主要每年进行一次，但在某些情况下；这是在一名工作人员参加晋升面试时进行的(表4.5)。关于谁负责进行考绩的问题，人们发现，考绩大多是由直接主管进行的。总有一张评估表需要填写。不同的是，一些评估人员在询问下属的意见之前完成了表格的填写；在填写表格以完成流程之前，其他人会对下属进行调查。在其他情况下，不会进行访谈来征求被评估者的意见。工作人员对评估过程的看法总体上令人满意，因为他们认为评估过程被用来确定业绩差距；区分好的表演者和坏的表演者。此外，它还用于确定员工培训需求。总之，工作人员认为考绩过程是一个有价值的系统(表4.10)。出现的一些挑战是，评估工作人员的目的没有明确，应该如何做，评估过程完成后没有考虑工作人员的意见(表4.11)。此外，考绩制度的特点是有一定程度的偏袒，违背了对工作人员进行考绩的目的。人们发现，当发现差距并作出修正时，评估过程将更加有效(表4.12)。这些措施包括:应了解员工绩效标准，绩效考核体系应能区分有效的和无效的绩效者，考核工具(表格)应便于考核者和被考核者理解，应为员工和其他人设定绩效目标。

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结论

改进任何绩效评估系统都是一个复杂的命题，需要制定完善的评估程序，并有积极性和熟练的评估员。评估培训对评估系统的成功至关重要。没有培训的替代品，可以最大限度地减少评分错误的发生，提高信度和效度(法文，1990年)。研究显示，大多数受访者对绩效评估缺乏必要的了解。收集的信息或数据证实现有系统不符合要求的标准。虽然大会的评价人员明确表示，大会工作人员知道他们的职务说明，但他们的总体业绩仍然远远低于预期。AMA采用和使用的工作人员考绩制度不是定期和一年一次进行的，因为每个考绩制度都应该如此。研究还显示，议会高级管理人员既没有目标设定，也没有明确的工作说明。评估模式也被认为是单向过程，不能为及时的管理决策提供反馈。研究证据还表明，AMA的绩效考核与生产率之间存在弱相关性。对此负责的因素包括缺乏；评估评估对员工绩效的影响、对评估人员本身的培训、对员工的定期和系统培训计划以及对整个评估系统的信心。这项研究的证据证实，AMA缺乏有效的考绩制度对大会的业绩和生产率产生了负面影响。因此，该系统证实了一个有效的评估系统将提高生产率的断言。因此，AMA的员工绩效水平较低，要求我们不需要设计一种新的、更客观的模式，以便在工厂采用和使用，而不要依赖于当前的模式，而这种模式确实达不到现代的日常评估要求。研究表明，AMA的员工绩效考核与生产率之间存在弱相关性。一些负有责任的行为者被确定为缺乏；评估评估对员工绩效的影响、评估人员在评估方面的充分知识和技能、定期和系统的员工培训计划以及对评估系统的信心。

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参考文献(缩写)