34115字硕士毕业论文房地产企业职能部门矩阵管理研究
论文类型：硕士毕业论文
论文字数：34115字
论点：管理,矩阵,项目
论文概述：
本文是企业管理论文，本文首先分析了现阶段地产企业的特点，在多项目同时进行、专业工程师相对稀缺前提下，从财务成本和因信息传递不畅导致的交易成本两个方面论述应该改变传统职能
论文正文：
第一章引言
1.1研究背景
2003年中国房地产业政策更新后，中国房地产业也进入了黄金时期。房地产企业项目规模不断扩大，多个项目的管理水平对企业的发展至关重要。因此，提高管理水平，引进先进的管理方法，快速提高企业效率，已经成为决定房地产企业发展的核心问题。摘要:在介绍和研究矩阵管理的基础上，结合当前房地产企业的特点，设计和优化了当前房地产企业各部门之间的工作，从而优化人力资源配置，促进企业和行业的发展。
到目前为止，一些企业已经将矩阵管理作为一种科学的组织管理方法来处理自身企业在实际工作中遇到的管理问题。自20世纪70年代以来，矩阵管理已经显示出其优势。在管理专家的努力下，对传统矩阵管理进行了一些有针对性的改进，使得矩阵管理越来越多地被实践。与传统的管理方法不同，矩阵管理更容易被员工接受，矩阵管理也有助于建立员工关系，改善客户服务，直接匹配权力和能力。中国房地产业作为一个关系到中国重要经济命脉的行业，迫切需要引进这样一种先进的管理方法来进行高效的管理和运营。然而，针对每个房地产企业，如何选择合适的矩阵管理方法，如何保证矩阵管理的有效实施，是我们应该解决的问题。
1.2研究的目的和意义
1.2.1研究目的
目前，我国房地产业发展趋势良好，但房地产企业的管理模式仍缺乏创新，部门效率低下，工作混乱模糊。这种情况在各种房地产企业的大范围内仍然存在。因此，本文的最终目的是研究项目管理的先进管理模式，并最大限度地将其与房地产企业相结合。提高管理水平，提高管理效率，把握管理方向，最终促进房地产企业的持续发展。
同时，市场对住宅、办公楼等建筑的要求越来越多样化，对设计和施工提出了更高的要求。多样化的项目正在增加。相比之下，高素质的工程师相对较少。多项目管理对房地产企业的管理方法提出了更高的要求。当然，公司可以通过在实践中加强培训和提高员工素质来解决这个问题，但这需要时间和成本以及面对成熟员工时的不稳定性。有些公司项目工期紧，只能从市场中寻找高素质人才，这也将导致更高的成本，但同时也要求公司打破现有模式，用与企业相匹配的全新管理方法提高企业效率。事实上，许多房地产开发企业都遇到过同样的管理问题。本文以H公司为例，分析了H公司建设项目中各部门管理的混乱，总结和分析了矩阵管理在一般企业多个项目同时执行中的优缺点，努力完善矩阵管理在房地产开发企业中的实际应用，以适应房地产市场竞争的需要。
1.2.2研究的意义
本文的研究意义主要体现在以下几个方面:首先，总结我国房地产企业的特点，找出当前房地产企业管理中存在的问题，然后引入先进的管理方法，创新和促进房地产企业的管理。同时，阐述了矩阵管理的基本管理方法。在前人专家学者的基础上，探索、总结、创新和完善其管理方法体系。其次，本文的研究不仅局限于对矩阵管理系统的片面研究，还探索了其实用性和适用性，最后确定了其研究方向和范围，最后实现了与房地产行业的结合，并指出矩阵管理的实施模式，即建立一套科学有效的绩效评价体系。第三，本文采用的矩阵管理思想具有很强的实用性，可以应用于许多领域。本文对房地产领域进行了深入研究，实践验证了矩阵管理在研究房地产企业管理绩效和员工管理方法中的具体作用。第四，矩阵管理可以通过企业的各个职能部门进行调整。本文的研究可以增加其方法论和实用技术。
第二章矩阵管理的理论基础
2.1多项目管理
多项目管理中遇到的管理问题推动了矩阵管理的发展。在矩阵管理发明之前，许多企业已经同时开放了多个项目，并为多个项目总结了一套管理模式。然而，随着社会发展给企业管理带来更多的问题和挑战，传统的多项目管理模式已经不能满足市场的需求，管理模式也逐渐演变为矩阵管理。
2.1.1项目和项目管理
项目是指一些特殊而复杂的活动，这些活动彼此高度相关，但有一个共同而明确的目标。此外，这些活动必须在时间、资金和人力等某些限制下按照标准完成。“项目”的概念在现实生活中被广泛使用，各行各业都将使用项目来代表他们的工作。当然，由于不同的行业和场合，对项目的理解会有所不同。例如，从行业角度来看，有房地产项目、旅游项目、资源项目等。，从实施的性质来看，有科研项目、投资项目、社区活动等。
项目管理以每个项目为管理目标，采用统一、系统的管理。第一步是开发一个完整的工作流系统，即如何根据所遇到的工作建立一个合适规模的短期团队，并通过工作不同阶段管理的基本功能实现对工作的全面控制，从而完成工作目标。项目的管理是时间层面的所有管理阶段。它是根据外部条件以最低的成本有效控制责任工作，并确保在时间、成本和技术等有限条件下完成预定目标的一种手段。项目经理应控制项目的整体完成。事实上，项目管理的核心是强调任务而不是功能。项目管理的发展主要从最初的计划开始，根据计划组织成员，并制定所拥有资源的清单等。一般项目工作也基于上述三项任务，这通常被称为三维管理:
1.时间维度:根据时间层的工作节点，将项目分为几个阶段，然后对每个阶段分别进行管理。
2.知识维度:协调人力资源，运用适当的管理工具，确保项目在每个时间节点完成后顺利开展新工作。
3.保证维度:最大限度地减少外部条件对项目实施的影响，确保及时、高质量地完成项目所需的人力、物力等各方面的支持。
显然，在我们的工作生活中到处都有项目和项目管理，所以项目管理在人们的生产实践中变得越来越重要。
2.2矩阵管理
矩阵管理是一种同时处理多个项目的管理方法。在项目经理分析他们所负责的项目后，来自不同职能部门的员工被挑选出来组成临时团队。在项目实施的时间计划中，各成员按照项目经理的指示工作，专业问题主要基于职能部门领导的意见。
2.2.1矩阵管理的类别
矩阵管理有两种类型:第一种是将矩阵管理分为基本型和局部型。基础。在传统的职能组织中，人力资源、财务、物流等部门根据自己的部门体系管理日常事务，而其他部门的领导对他们负责的部门没有完全控制权。销售部门领导招聘新员工时，必须遵守行政部门制定的指导方针。销售过程中涉及的资金必须由财务部门审核，并且不能进入公司的操作系统。
本地类型。这种矩阵管理只涉及组织中某些部门之间的相关工作，会导致一些权责不清的问题。例如，销售部门的领导负责产品的销售，但他的销售策略取决于公司所有部门的整体协调。产品价格和客户还款期限必须由其他相应部门确认。
第二种分类方法是根据项目经理的控制权限和其他项目特征进行分类:矩阵组织分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
弱矩阵管理与职能组织没有太大区别。团队成员遵循项目经理的安排。项目经理负责协调工作，而职能经理主要负责员工的工作，包括对项目员工的评估。项目经理主要负责确定工作流程和控制项目的每个时间节点，部门经理负责工作质量和模式。在这种情况下，职能部门相当于人才库，当需要时，人才库在项目中发挥作用，而在其他情况下，人才库在职能部门内。
平衡矩阵是强矩阵和弱矩阵之间的矩阵形式。项目经理和职能经理对团队成员和管理权力负有同等的责任。不同之处在于，他们各自的职责被分成不同的任务。具体来说，项目经理负责制定项目计划，整合不同部门的资源，确保工作进度的完成。职能经理根据项目经理的计划安排部门员工的具体工作，并提供专业支持。
在一个强大的矩阵组织中，项目部相当于公司内的子公司，每个职能部门都有健全的人员。项目经理负责团队成员的所有工作，并直接评估他们。在这种情况下，职能部门相当于一个专业的学习和解决问题的平台，而职能部门的领导则扮演着更加专业的角色，利用他们的专业知识来帮助员工提高自己的水平，解决工作中的问题。
第三章矩阵管理在房地产企业职能部门的应用……13
3.1房地产开发企业介绍……13
3.1.1传统房地产企业职能部门的特点……13
3.1.2房地产企业的新特点……14
第四章矩阵管理在房地产企业总部的应用……27
4.1 H公司简介……27
4.2矩阵管理在H公司的应用...................27
4.2.1 H公司各职能部门之间的矛盾........27
4.2.2工程管理部工作结构现状……30
4 . 2 . 3H公司矩阵管理的选择...................32
第五章结论和不足................................44
第四章矩阵管理在房地产企业总部的应用
4.1 H公司简介
h公司是一家房地产开发公司，承包全国重要会议区的建设。其业务包括12栋不同风格的别墅、一家精品酒店和一座景观塔。整个项目将于2014年10月完成。目前，公司有66名员工，其中71%属于技术类，27%属于管理类，只有2%属于营销类。
目前，对公司来说，重要的是按时完成项目。工作人员主要由工程师组成，都以施工进度为中心。以核心岛项目第一阶段为例:
核心岛项目一期(会议中心、8#、9#、10#)进展顺利。会议中心、8#、9#、10#别墅的基础和主体结构已经完成，地下和主体结构长城杯的验收已经完成。幕墙、室内精装修、消防等相关分包商顺利进场，自动扶梯、电梯安装完成。给排水工程方面，排水管道安装完成(9号楼40%)，给水、热水管道安装完成90%；就通风空调节工程而言，已安装90%的风管和空调节管。消防工程方面，90%的主管和支管已经安装完毕。会议中心的冷水机组空调节装置和消防稳压罐已安装到位。电气工程、弱电工程和泛光灯照明进展顺利。
因此，在H公司，专业水平较高的工程师是完成项目工作的关键。但是，考虑到市场上高级工程师相对较少或者雇佣成本相对较高，为了实现企业效益的最有效最大化，管理者应该关注如何充分利用这些有限的高级人力资源来发展公司的组织结构和日常管理。
第五章结论和不足
5.1总结
本文主要针对房地产行业几个项目同时启动所带来的高层次工程师相对不足的问题。然后，为了尽可能控制交易成本和财务成本，结合公司的特点引入弱矩阵管理，实现人力资源的有效利用。
1.企业多项目带来的最大问题是高级工程师的短缺，但这主要是由于信息沟通不畅造成的。我们解决这个问题的出发点应该是如何通过管理改进来提高跨部门信息传递的效率。
2.工程项目的工作难度不同。部门经理有责任根据实施难度对工作进行分类，然后为具有相应能力的工程师做出相应的安排。将高级工程师从简单工作的桎梏中解放出来，合理利用企业拥有的人力资源。
3.矩阵管理侧重于具体实施。因此，有必要建立客观合理的绩效评价体系。有必要使员工的工作难以量化可见，这不仅可以为员工的合理回报提供依据，还可以帮助员工成长。
5.2本文件的缺点
面对房地产企业多项目带来的新问题，我们的矩阵管理在有效解决资源短缺方面取得了一定的成效。但是，由于我们自身思维的局限和在一线房地产企业长期工作经验的缺乏，矩阵优化目前只针对H公司的项目部进行。然而，矩阵管理在多项目下不同情况下的应用是一个值得探索的领域，还有许多因素没有得到考虑。本文仅对案例分析方法提出了一些看法，对实际应用效果没有反馈。由于个人能力的限制，不可避免地会存在一些不足，需要在以后的实际应用中不断改进和完善。在这方面，我也敦促所有专家学者批评和纠正我。
参考文献(省略)