22520字硕士毕业论文提高X银行湘潭分行效率的服务管理研究

论文类型：硕士毕业论文

论文字数：22520字

论点：湘潭,服务管理,营业网点

论文概述：

本文是工商管理论文，本文通过对 X 银行湘潭分行营业网点效能提升中服务管理问题的实例分析，研究如何加强营业网点的服务管理从而提升整体效能目标，适应经济发展的新趋势和服务。

论文正文：

第一章导言1.1研究背景1.1.1宏观经济政策的调整、转变和发展在宏观经济环境变化的背景下，国家也不可避免地调整了相关政策 这包括监管当局为适应发展趋势和维护国家金融秩序而做出的一些政策改变，如加强商业银行对资本和风险的控制。 监管的加强和政策的调整直接对商业银行原有的业务增长模式和盈利模式带来了巨大挑战。具体表现为基于资本占用的发展模式和基于存贷款利差的盈利模式不再可持续。 面对这样的政策背景，国有商业银行面临着最直接的发展压力和盈利能力影响，如降息导致的净利息收入减少，以及更严格的监管要求导致的收入相关业务发展范围有限。 因此，国有银行要想在市场环境变化的背景下保持竞争力，转型之路必不可少。 从目前各银行的发展趋势来看，改善服务管理，从服务贡献中获取服务价值，已成为国有商业银行提升核心竞争力的必由之路。 1.1.2客户需求升级、服务改进趋势随着经济环境和监管政策的变化，国有商业银行面临的客户需求也在不断变化 本行服务客户的服务质量要求逐步提高。除了股份制银行在服务理念上的创新和引导，客户对商业银行的服务功能也有更高的要求。 然而，国有商业银行原有服务模式带来的一系列问题，如排队难、服务态度差等导致的服务管理问题日益突出，引起了社会和金融机构的关注。 由于组织规模大、原有机制下存在的低效率没有完全改变、需要承担社会职能等多重原因，国有商业银行服务管理的矛盾日益突出，影响了其品牌的外部形象，服务改进迫在眉睫。 ..............................1.2研究意义从商业银行业务流程中服务管理的角度，将相关理论与X银行湘潭分行绩效改进过程中的实际服务管理相结合，分析了X银行湘潭分行绩效改进中存在的服务管理问题，并提出了相关建议。 x银行湘潭分行营业网点服务管理的改进对其效率的提高具有重要的参考价值。同时，由于x银行湘潭分行本身是国有商业银行，其存在的问题在同类银行中普遍存在。 因此，对X银行湘潭分行绩效改进中服务管理的研究也具有一定的普遍意义。 总体而言，本研究的意义主要体现在以下几个方面:第一，在提高X银行湘潭分行营业网点效率的过程中，为路径选择提供参考 在激烈的市场竞争、收入和业务结构转型发展的背景下，x银行湘潭分行营业网点绩效提升不尽如人意。在此背景下，本文对x银行湘潭分行营业网点绩效提升中的服务管理问题进行了研究，有助于这些营业网点在经营过程中找到问题的症结所在，从而通过加强服务管理，特别是除净利息收入以外的其他收入，有效拓展新利润空创造新价值 二是为x银行湘潭分行营业网点提供相关操作指引 虽然湘潭第十银行在服务管理方面有所改进，但在流程设计和业务管理方面仍然受到传统模式的很大影响。 同时，服务体验问题在大多数商业网点仍然存在缺陷。虽然这些问题在客户投诉中引起了经理们的关注，但仍然缺乏一些适合x银行湘潭分行实际情况的实用操作指南。摘要:本文以x银行湘潭分行为例，结合国内外的一些先进做法，从服务管理的角度出发，提出了改善x银行湘潭分行营业网点服务的建议，有助于解决上述问题。 三是为同行提供一定的参考 就总体环境而言，x银行湘潭分行与同业处于相同的总体环境和背景下:一是“以客户为中心”的核心服务理念在整个行业不断深化，客户需求本身呈现出动态、多元化的时代特征 其次，以网点转型为重点的改革方案正在不断推进，这种转型本身需要从单一功能向全方位服务转型。 第三，信息技术的发展和应用已经成为服务管理的核心内容，它不再是一种只关注“人”的传统服务，而是一种“人与技术”相结合的服务 这些新趋势使得同行业的其他银行，尤其是国有商业银行的营业网点，无论其现状如何，都要客观地面对服务创新、资源整合和服务管理体系不断完善的局面。 因此，通过对X银行湘潭分行营业网点绩效提升中服务管理问题的案例分析，研究如何加强营业网点的服务管理，从而提高整体绩效目标，适应经济发展和服务的新趋势，对业内其他银行具有借鉴意义。 ............................第二章商业银行营业网点效率提升与服务管理的理论分析2.1效率提升商业银行营业网点效率提升是在商业银行营业网点载体上的应用 目前，学术界普遍认为，对商业银行利润指标的贡献是提高商业银行网点效率的最基本出发点。 因此，商业银行网点效率的提高简单地说就是改善影响利润指标的所有因素的过程。 根据影响商业银行网点利润指标的因素，董海辉在研究中指出，可以从银行财务报表的利润表中进行分析:影响商业银行利润的指标主要是净利息收入，即存贷款收入的利差。非利息收入，包括商业银行通过净利息收入以外的渠道产生的收入；同时，判断网络有效性的关键是其服务规模和质量。 根据各银行内部评估和评价的实际情况，虽然各银行在具体评估指标上存在一定差异，但基本核心是围绕成本和产出两大指标设置的，主要包括总资产、税后利润、资产减值、金融投资产品、电子渠道流动性等直接反映收益的指标。 ................................2.2商业银行服务管理2.2.1服务管理的概念从服务管理的简短定义来看，当前学术界认为奥尔布兰特是第一个给出服务管理的普遍接受的定义的人，他提出“服务管理是企业运营的第一推动力” 它是一种整体的行动方法，用于让客户感受到服务质量。\" 对于服务管理的进一步理解，北欧学者格罗鲁斯有着更全面的观点。 分析他的理论，我们可以从以下四个方面理解服务管理:第一，服务管理是一个系统工程，包括通过现代手段整合硬件和软件资源，从而有能力提供满足客户需求的服务；二是服务管理应有明确的目标和方向，在此基础上制定相应的标准和体系，通过实施阶段准确的过程管理，确保标准过程的落地；第三，服务管理需要多个部门的协调运作。整个组织的成员应该形成“以顾客需求为中心”的理念。这一理念引导所有成员统一服务文化，从而实现高质量服务的传递和服务价值的形成，最终达到组织的目的，使客户满意甚至超越客户期望的服务。第四，服务价值是服务管理的直接方向。因此，对客户的满意度(即客户如何从组织提供的服务中获得价值)和组织如何通过提供多样化和动态的服务来实现客户价值需求是需要密切关注的两个问题。 结合以上观点，服务管理可以被认为是一个提供服务的组织，旨在满足客户的需求，通过整合各种资源，为向客户提供服务价值的过程设计、运行、调整和控制一个系统的项目。 第三章................................第十银行湘潭分行服务管理效率提升现状分析：153.1年银行湘潭分行绩效改进...................；153.1.1 X银行湘潭分行概况......................................................153.1.2 X银行湘潭分行营业网点效率提升目标..............................16第四章X银行湘潭分行营业网点效率提升服务管理策略选择……254.1“聚焦创新”市场定位管理策略…………254.2“效率为核心”的渠道建设管理策略................26第五章提高X银行湘潭分行效率的服务管理措施...................295.1完善渠道管理机制。避免闲置资源和浪费...................295.2引入标准流程引入，提高所有环节的工作效率..............................30第五章改善服务管理提高X银行湘潭分行营业网点效率的措施5.1完善渠道管理机制。为避免浪费渠道资源，x银行湘潭分行在渠道建设方面取得了一定进展。为了提高各业务网点的效率，在以业务网点为核心渠道的同时，加入了以客户经理、财务经理和大堂经理三个专业团队为主的销售渠道建设，以及以电子银行和自助银行为主的智能银行系统建设，通过不断完善这一复合渠道来满足客户多样化和差异化的服务需求。 下一阶段主要是完善渠道管理机制:第一，通过建立渠道之间的业务支持系统，解决“人”与“硬件”的问题 一方面，关于员工与硬件设施之间的问题，我行目前内部资源系统使用不足，应充分应用和宣传专门为营业网点提供支持的资源中心系统。 简而言之，有必要使该系统成为商业网点层面的商业搜索引擎。当商业网点的员工遇到运营问题时，他们的第一反应是首先通过这个内部搜索引擎找到解决方案，从而减少员工在使用中的顾虑。 另一方面，对于客户和“硬件”的问题，首先是注意培训和引导客户使用渠道，在产品发布中增加客户体验环节，逐步改变客户因缺乏了解而不敢使用、不会使用和不能使用这些渠道的产品的情况。二是加大对客户使用低成本服务渠道的激励，如:建立信用体系，研究交易达到一定金额后降低费用等策略，鼓励客户尽可能通过自助服务满足自身需求；三是关注客户中的意见领袖，关注这些“正面”和“负面”意见，并进行相应的引导和引导 二是建立各种渠道的管理机制，实现统筹兼顾，也就是说，各种渠道的发展和规划应该建立在各种渠道相互平衡的基础上，避免渠道之间的竞争和冲突。 首先是渠道整合 面对复杂的渠道，大多数营业网点的员工仍然习惯于在熟悉的传统营业网点进行深度培养，没有拓展新渠道的意识。 在这方面，x银行湘潭分行可以通过在上级建立统一的情景分析等方式逐行支持各分行的业务。通过帮助分行探索适合自身发展的渠道优化组合方案，形成合理的不同渠道比例，达到渠道交叉销售和相互联动的目的。 二是解决渠道收费问题。 对于同一产品在不同渠道的销售，应该有针对性地引导客户，避免因不同渠道的产品收费和不协调的销售策略造成负面影响。不仅无法实现有效的分销和扩张，而且客户的抱怨和体验也不好。 最后，还有评估问题。从银行的整体利益出发，有必要避免评估导致的渠道间客户竞争。这不仅会导致营销的重复，还会浪费以巨大成本创造的新渠道资源。 .............................全文以服务管理理论为指导，结合X银行湘潭分行网络效率提升的现状和存在的问题，在实践策略分析的框架下，对X银行湘潭分行网络效率提升工作中的服务管理问题进行研究，以理论指导实践。 本研究总结出以下结论:(1)营业网点服务管理应坚持理论指导 在面临经济下行压力的市场环境下，x银行湘潭分行整体效率提升工作不符合上级管理部门对效率提升的要求。 客观因素是需要考虑的，但总的来说，在实际工作中仍然缺乏以理论为指导的整体框架和思维结构。问题出现后没有有效的解决方案，面对服务改进也没有可行的战略选择。 (2)在提高营业网点效率的转型过程中，应大胆创新，适时改革服务管理。 第十银行湘潭分行以多种方式创新服务管理问题，积极提高各营业网点效率。 然而，为了取得更大的成效，这种创新行为应该更加具体，以打破重组的态度接近市场，不断取得突破和变化。 (三)以人为本的团队建设是提高营业网点效率的根本保证 商业银行的各种业务活动本质上都是提供服务以形成价值贡献的业务活动。因此，调整整个组织中的人力资源模式等一系列管理活动，有利于提高企业竞争力，增强员工的积极性和团队意识，保持良好的企业文化，最终最大化员工的价值创造能力。 (四)服务管理应及时分解和整合目标 上级银行已经为某一营业网点的推广目标制定了总体的推广方向，但各营业网点在实际操作中应将这一方向目标划分为各条线的任务，然后对相应岗位的人员进行明确的任务分工，并逐一积极实施和完成。 在实施全过程管理时，坚持以大方向为指导，以小任务为过程，具有整体性和整体意识 参考文献(省略)